...et carences du management.

Diagnostic dressé par le nouveau DRH d’une entreprise de près de 200 personnes dont la profession  est en pleine mutation technologique.

 ...Le personnel n'a pas évolué au même rythme que l'entreprise. Les propos de Z.(un des cadres) sont à cet égard significatifs de l'état d'esprit du personnel qui a vieilli avec l'entreprise.

Le poids du passé est lourd. Référence constante y est faite. Nostalgie pour les  anciens dirigeants, tout auréolés de leur paternalisme, au sens propre du mot : mise en tutelle des collaborateurs, interventionnisme, autoritarisme, engueulades publiques, désaveux et courts-circuits des chefs...sont oubliés. Seul reste le souvenir de dirigeants sur le terrain, mettant la main à la pâte et ...à la  poche pour mieux s'attacher les gens avec quelques billets...et des statuts de « cadres » anarchiquement accordés.

Ce rôle joué par les patrons successifs est lourd de conséquences pour l'entreprise actuelle : un encadrement de terrain inexistant, n'ayant jamais pu remplir sa mission auprès des hommes, malgré sa bonne volonté.

Par voie de conséquence, un laxisme s'est instauré. Le management a consisté pour le personnel à être régulièrement augmenté, l’entreprise en avait alors les moyens. Avec des salaires de 28 % supérieurs à la moyenne de la profession, l’entreprise, malgré ses efforts de productivité ne pourra longtemps tenir…Et le personnel ne comprend pas le refus de la direction de « lâcher » de nouvelles augmentations.

Revenir à des pratiques de management normales pour que l'entreprise puisse aujourd'hui affronter la concurrence, l'évolution des métiers et de la profession, provoque des drames.

Le personnel n'a semble-t-il, aucune capacité à comprendre la situation actuelle : évolutions en cours, effacement progressif des métiers traditionnels...Mais l'encadrement a-t-il su, est-il en mesure lui expliquer ?

L'entreprise et ses collaborateurs sont l'objet d'une lutte entre un syndicat piloté de l'extérieur et une direction qui rompt  avec les pratiques d'un passé récent.

Aujourd'hui l'entreprise et son avenir ne sont représentés que par les dirigeants. L'encadrement qui n'a aucune crédibilité est actuellement incapable de se situer.

Le personnel se tourne vers ceux qui représentent la force et la sécurité (ainsi croit-il).

Le rôle joué par l'encadrement jusque là, ne l'a certainement pas préparé à un exercice difficile : diriger le personnel avec des moyens autres  que financiers.

Il y a tout un travail à entreprendre de rééducation du management de proximité.

 

La fonction des responsables d'équipe est de rendre le travail plus facile aux opérateurs. La mission est la même - encore plus appuyée - pour  notre équipe de direction et surtout pour X, (patron de prod) vis-à-vis  des chefs d'équipe.

Leur mission est capitale pour l'avenir. Si les cadres de terrain ne reprennent pas de la crédibilité, l’entreprise ne supportera pas les changements auxquels elle doit faire face....

Le choix de X… comme patron de prod est  très judicieux. Sa personnalité et son autorité naturelle, la connaissance du terrain, son expérience dans la maison, le prédisposent à ce travail de reprise en main; pour autant qu'il ne perpétue pas des méthodes qui ont contribué à décrédibiliser le management de terrain.

Tout ses efforts devraient consister à  faire une équipe « d'encadrants » ; ne pas court-circuiter mais aider et obliger les « patrons » à faire, en s'appuyant sur eux, en exigeant d'eux ce qu'ils n'ont pu faire que partiellement ou de manière très sommaire.

Il devrait se consacrer exclusivement à cette tâche : former une équipe de chefs de proximité qui soit autre chose que des "cadres-exécutants". Il devrait y arriver car la quasi-totalité des « cadres » rencontrés semble bien voir la situation  et prête à bien faire pour autant qu’elle soit aidée dans ce nouveau rôle.



 

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Par Y.T | Avant | 10/01/2008 11:10 | Après | Histoires et paraboles | aucun commentaire | Version imprimable