Cent neuf pages pour évoquer les lignes de conduite qui inspirent le management de l’activité dont l’auteur a la responsabilité au sein du groupe Yves Rocher.

   En réponse aux questions qui lui sont posées, Yann de Féraudy, D.G.A aux opérations et système d’information, évoque les multiples situations qui émaillent la vie quotidienne d’une entreprise française, familiale, d’envergure internationale dont la réputation et le succès ne sont pas à démontrer.

   Il y est question de "l’art de faire vivre" la communauté entreprise ; autrement dit, de la politique qui vise à créer les conditions de réalisation pérenne du bien commun : le service aux clients dans la durée.

  On n’y trouve pas de développement théorique ou idéologique, pas de grandes considérations sur les modèles et systèmes dont   gourous et spécialistes  en mal de nouveautés nous abreuvent , si ce n’est pour en souligner les limites quand on les confronte aux réalités  ; les propos – étayés de maintes anecdotes – sont une illustration de la volonté qu’avant de chercher à motiver les hommes, il convient de ne pas les démotiver, en conciliant le plus grand intérêt de chacun des collaborateurs et l’intérêt de la communauté.

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1 - La question à résoudre : comment reconnaître et mobiliser la personne dans ce qui la distingue d’une machine ? Homme et machine travaillent. Mais ce qui les différencie, c’est la qualité des services rendus par la personne, fruit de ses qualités physiques, morales, intellectuelles et psychologiques.

2 – Objection : Prendre en compte ces qualités, pour reconnaître la personne, c’est ouvrir la porte au subjectivisme, qui nous fait juger à partir de concepts généraux : disponibilité, enthousiasme, esprit d’équipe, disponibilité, esprit d’analyse, loyauté, franchise, honnêteté, ouverture d’esprit…Autant de références pour lesquelles n’existe aucun instrument de mesure permettant de quantifier le travail fourni !

3- Solution : Le jugement sur la qualité des services rendus ne peut se former qu’à partir des actes, et des faits. C’est dire qu’il ne peut être question de juger de la qualité de service d’un collaborateur sans un contact régulier qui permet de voir, d’observer, de constater, d’analyser ses faits et gestes. D’où le rôle essentiel du chef direct…et les limites de ce que l’on nomme « management à distance ».

4 – Résolution : Si les faits ne corroborent pas le jugement que l’on portait sur la qualité de service d’un collaborateur, il convient d’écarter ce jugement.

Petite histoire 

-       Ce qui me gêne avec Arlette, c’est son manque de disponibilité, propos du patron d’une entreprise de restauration collective  évoquant la qualité de service de son assistante. Le soir, je ne peux pas compter sur elle ; or, c’est le moment où je peux enfin me concentrer sur certaines tâches que durant la journée je ne peux affronter en raison du service aux clients, des fournisseurs….

-       A quelle heure démarre-t-elle et finit elle sa journée ? demande  l’interlocuteur.

-       8h30 pour terminer vers 16h30, car il lui faut récupérer ses enfants à l’école…

-       Et pendant son temps de présence, sa disponibilité ?

-       Parfaite ! Je n’ai que des compliments à faire sur les services qu’elle rend…

-    Ne seriez-vous pas en train de confondre service et servitude ? Ce n’est pas la disponibilité d’Arlette qui est en cause, c’est votre organisation ! Soit, il faut changer ses horaires, si elle le peut…Soit utiliser les services de…deux Arlette aux horaires décalés et complémentaires !

   Cette anecdote est révélatrice du danger des jugements « à l’emporte pièce ». D’où la pertinence d’une règle de méthode issue de la longue expérience accumulée par CPE :

NE JAMAIS JUGER SEUL,

   SOUMETTRE SON JUGEMENT À DES TIERS,

       PRENDRE CONSEIL AVANT DE PRENDRE UNE DÉCISION SUR UNE PERSONNE,

            PRÉSENTER À UN TIERS LE CONTENU DE L’ENTRETIEN QUE L’ON A PRÉPARÉ AVANT L’ENTREVUE AVEC LE COLLABORATEUR.

Le respect de cette règle de méthode  est une garantie de meilleure objectivité, donc d’une plus grande justice.
De plus c’est un moyen de renforcer la cohésion du management autour d’un référentiel commun – les critères d’appréciation – en permettant un étalonnage à défaut d’instrument de mesure.

Il y va de l’intérêt du collaborateur comme de celui de l’entreprise…et de son chef !

Une bonne institution – ici, la solidité et la force d’une règle de fonctionnement – est un moyen de prévenir et de corriger les faiblesses humaines.

Challenge dans son  N° 425 - Jean-Marc AYRAULT, ancien chef du gouvernement,
évoque dans un documentaire qui devait être diffusé
en avril sur Fr3, l'habitude qui consistait
de la part de son patron direct à donner  des directives aux ministres
"par dessus la tête du Premier Ministre par SMS". Un tel comportement du chef est pour le moins un non respect du domaine de responsabilité du subordonné, une marque de défiance…d’où découle forcément un sentiment d’inutilité. On comprend pourquoi J.M Ayrault qualifie cette attitude de « navrante », que le dictionnaire définit comme causant une profonde affliction .
    La séquence a-t-elle été conservée ou censurée lors de la diffusion?
Nous ne pouvons le dire. Mais cette information explique peut être pourquoi
d'innombrables photos du Président le surprennent son téléphone portable à la main !

   Le Figaro du 7 avril 2015  porte à la connaissance de ses lecteurs les résultats d'une enquête sur "le bonheur au travail". Parler de satisfaction nous semblerait plus approprié, surtout dans la mesure où 7 salariés sur 10 seraient convaincus qu'ils ne sont pas reconnus à leur juste valeur. Selon cette enquête réalisée par Deloitte et Cadremploi la qualité de vie au travail est en lien direct avec la reconnaissance des services rendus.
   Il n'est donc pas étonnant que les pratiques des chefs soient considérées comme un élément essentiel de ce "bonheur au travail". Point n'est besoin de diligenter une enquête "auprès de 1800 salariés actifs" pour cela.
   Il suffisait de s'adresser à Mr Ayrault. Les hautes responsabilités rendent les petites misères encore plus insupportables.

Prix Olivier Lecerf 2014

Décerné par l’Académie des Sciences Morales et Politiques, le Prix Olivier Lecerf distingue chaque année une personne, pour son action, ses travaux, conférences ou ouvrages illustrant l’approche humaniste du management des entreprises.

Il vient d’être attribué à Nicolas Jeanson pour son livre

Replacer l’homme au cœur de l’attention 
Chronique d’un sauvetage industriel.

Le 18 mars sur ce même blog, nous vous invitions à prendre connaissance de ce petit condensé de réalisme managérial, de bon sens, et de profonde réflexion...

L’esprit de l’époque n’aime pas ce qui est simple.                                                                                        Il ne croit pas que le simple puisse être profond.                                                                                                    Il aime les complications …

   Si vous êtes d’accord avec Albert SCHWEITZER, lisez vite Chronique d’un sauvetage industriel, histoire vraie, d’une entreprise vraie, avec actionnaire, clients,  fournisseurs, et collaborateurs, tous vrais.   La qualité d’écriture pourrait laisser penser à une fiction tant le livre se lit facilement. Non ! Ce n’est pas un roman de la série noire, même si le lecteur a hâte d’en connaître le dénouement. Ce n’est pas non plus la série « fleur bleue » pour dirigeants moroses, même si la fin de la chronique donne toute raison d’espérer. Enfin, ce n’est pas plus un énième traité de néo-management qui  fera la Une de la Harvard Business Review..

   C’est l’histoire toute simple d’une entreprise en souffrance, comme il y en a plus qu’on ne pense. Et pour les mêmes raisons. L’auteur va découvrir les causes réelles des difficultés en se rendant au contact quotidien du terrain, en toute simplicité,  avec une grande disponibilité et une écoute de tous. Son action de patron intérimaire va consister tout simplement à agir sur ces causes, en  « remettant les choses à l’endroit ». Le lecteur découvre les actions de bon sens mises en œuvre, qui ont le mérite de la simplicité mais dont la force tient au fait qu’elles sont en accord avec les aspirations essentielles, les fondamentaux moteurs des personnes : rapprocher pouvoirs et responsabilités, et pour cela neutraliser les effets d’une organisation qui isole personnes et services ; obliger au travail d’équipe ; exiger une cohésion infaillible au sein du management ; parler vrai, reconnaître les services rendus…

   Tout cela est tellement simple - évident diront certains, simpliste diront d’autres - que le  lecteur peut n’en rien retenir ! Alors, il trouvera la clé dans les 20 dernières pages.