*   UNE ORGANISATION EST SAINE
                       
                   QUAND ELLE ÉCLAIRE LES RÔLES DE CHACUN
                   EN ÔTANT LES CLOISONNEMENTS
                   QUE SUSCITE
                   LA SPÉCIALISATION.

*   UNE ORGANISATION EST PARALYSANTE
                   
                   LORSQU'ELLE BLOQUE LES INITIATIVES,
                   REFLÈTE LA SUSPICION
                   OU LA MÉFIANCE

SUBJECTIVISME, JUSTICE, SERVICES RENDUS, APPRÉCIATION

1 - La question à résoudre : comment reconnaître et mobiliser la personne dans ce qui la distingue d’une machine ? Homme et machine travaillent. Mais ce qui les différencie, c’est la qualité des services rendus par la personne, fruit de ses qualités physiques, morales, intellectuelles et psychologiques.

2 – Objection : Prendre en compte ces qualités, pour reconnaître la personne, c’est ouvrir la porte au subjectivisme, qui nous fait juger à partir de concepts généraux : disponibilité, enthousiasme, esprit d’équipe, disponibilité, esprit d’analyse, loyauté, franchise, honnêteté, ouverture d’esprit…Autant de références pour lesquelles n’existe aucun instrument de mesure permettant de quantifier le travail fourni !

3- Solution : Le jugement sur la qualité des services rendus ne peut se former qu’à partir des actes, et des faits. C’est dire qu’il ne peut être question de juger de la qualité de service d’un collaborateur sans un contact régulier qui permet de voir, d’observer, de constater, d’analyser ses faits et gestes. D’où le rôle essentiel du chef direct…et les limites de ce que l’on nomme « management à distance ».

4 – Résolution : Si les faits ne corroborent pas le jugement que l’on portait sur la qualité de service d’un collaborateur, il convient d’écarter ce jugement.

Petite histoire 

-       Ce qui me gêne avec Arlette, c’est son manque de disponibilité, propos du patron d’une entreprise de restauration collective  évoquant la qualité de service de son assistante. Le soir, je ne peux pas compter sur elle ; or, c’est le moment où je peux enfin me concentrer sur certaines tâches que durant la journée je ne peux affronter en raison du service aux clients, des fournisseurs….

-       A quelle heure démarre-t-elle et finit elle sa journée ? demande  l’interlocuteur.

-       8h30 pour terminer vers 16h30, car il lui faut récupérer ses enfants à l’école…

-       Et pendant son temps de présence, sa disponibilité ?

-       Parfaite ! Je n’ai que des compliments à faire sur les services qu’elle rend…

-    Ne seriez-vous pas en train de confondre service et servitude ? Ce n’est pas la disponibilité d’Arlette qui est en cause, c’est votre organisation ! Soit, il faut changer ses horaires, si elle le peut…Soit utiliser les services de…deux Arlette aux horaires décalés et complémentaires !

   Cette anecdote est révélatrice du danger des jugements « à l’emporte pièce ». D’où la pertinence d’une règle de méthode issue de la longue expérience accumulée par CPE :

NE JAMAIS JUGER SEUL,

   SOUMETTRE SON JUGEMENT À DES TIERS,

       PRENDRE CONSEIL AVANT DE PRENDRE UNE DÉCISION SUR UNE PERSONNE,

            PRÉSENTER À UN TIERS LE CONTENU DE L’ENTRETIEN QUE L’ON A PRÉPARÉ AVANT L’ENTREVUE AVEC LE COLLABORATEUR.

Le respect de cette règle de méthode  est une garantie de meilleure objectivité, donc d’une plus grande justice.
De plus c’est un moyen de renforcer la cohésion du management autour d’un référentiel commun – les critères d’appréciation – en permettant un étalonnage à défaut d’instrument de mesure.

Il y va de l’intérêt du collaborateur comme de celui de l’entreprise…et de son chef !

Une bonne institution – ici, la solidité et la force d’une règle de fonctionnement – est un moyen de prévenir et de corriger les faiblesses humaines.

OU L'ART D'UTILISER ET VALORISER LES INÉGALITÉS


   La diversité des talents, des goûts, des compétences, des fonctions… nécessaires à la vie commune, engendre souvent oppositions et conflits. Chaque communauté recherche son bien propre, fait prévaloir son intérêt immédiat. Les contraintes qu'imposent les autres masquent ce qui est donné en contrepartie. Quand s'y ajoutent les personnalités,   l'ambition et les idéologies, les positions deviennent comme autant de bastions qui engendrent cloisons, corporatismes et féodalités. La vie commune devient impossible.

   Peu après l'établissement de la république à Rome, les plébéiens, opposés aux patriciens, décidèrent de fonder une autre ville sur le Mont Sacré. La Cité allait disparaître. Le consul Ménénius Agrippa recourut à la fable d'Esope " Les membres et l'estomac", qui narre la révolte des membres contre la paresse de l'estomac, leur refus de le nourrir et la faiblesse qui en résulte pour tout le corps, y compris pour les membres. La leçon porta : La Ville retrouva cohésion et harmonie. Rome partit à la conquête du monde.
   D'un point de vue social, l'apologue d'Esope  illustre la nécessaire complémentarité des individus et des fonctions ;  pour la survie, le développement du corps social et de chacun de ses membres ; sinon, "tout royaume divisé contre lui-même périra".

   Un semblable état de fait existe entre les diverses facultés humaines. Qui ne l'a éprouvé? Ainsi, le goût recherche  son bien propre en savourant un vin, au point, peut-être, de compromettre la  santé,  bien   commun aux autres facultés du corps. Les conflits entre  passions,  raison,  cœur et chair ont inspiré  les chefs d'œuvre de la littérature universelle.

   Gouverner une société c'est faire qu'elle soit plus enrichie que compromise par la diversité des intérêts. C'est ne pas donner prise aux égoïsmes de castes, aux luttes intestines qui en découlent. Toute société est un milieu fait d’entraide, de collaboration, de services mutuels, de devoirs réciproques. Ce qu’on y appelle devoirs n’est rien d’autre que la recherche d’un bien commun, d’un intérêt commun à tous. Ceux qui les refusent affaiblissent l’organisme qui les nourrit et par conséquent s’affaiblissent eux-mêmes. Ainsi des actionnaires qui recherchent le profit maximum immédiat, des syndicalistes accrochés contre vents et marées à des privilèges exorbitants… mettent en péril la pérennité de l’entreprise ou d’une profession contre l’intérêt  commun de tous leurs partenaires.  Des parents ou enseignants, qui, minés par le doute ou l’idéologie, refusent le principe d’autorité, n’apportent pas la structuration nécessaire aux enfants, affaiblissent des générations, qui finissent par se retourner contre leurs éducateurs… Perdre de vue l’intérêt général, refuser d’accomplir son devoir vis-à-vis des autres, c’est à terme, jouer contre son propre intérêt.
   Pour un individu, « gouverner » ses facultés, afin de vaincre un désordre qui peut être fatal, est une question de survie.
   De même, une communauté ne survit que si un "gouvernement" hiérarchise et coordonne les différentes fonctions afin de les ordonner au bien de l'ensemble. Pour être vivable une société  exige un « art de vivre commun ». C'est l'objet de la politique, art de faire vivre la Cité,  totalement étranger à la conquête ou la conservation du pouvoir. Cela exige une claire vue des réalités sociales et humaines, et du courage pour discipliner, voire sanctionner les velléités toujours renaissantes de féodalisme.

Nous avions relevé dans le livret d’accueil d’une entreprise de service spécialisée dans des technologies de pointe, les quelques paragraphes exprimant clairement la ligne de conduite. Ayant changé d’actionnaires – et de dirigeants – nous ne sommes pas à même de savoir si ces directives ont toujours cours.  (…)

1-    LE MANAGER DE PROXIMITE ET L’EQUIPE

1-1    M .P & DIRECTION DE L’EQUIPE

•     Implication dans la sélection des nouveaux collaborateurs ? Des critères de choix bien définis ?
•     Poids du mp dans le choix final ?
•     Rôle du mp dans la présentation de l’entreprise, de l’équipe, remise d’un livret d’accueil…?
•     Explications des règles de vie de l’entreprise (horaires, absence, sécurité, social, respect de procédures et formalités, interdits…)
•     Explication des attentes de l’entreprise en matière de qualité de service (critères d’appréciation) ?
•     Utilisation de la période probatoire? Entretien en fin de période ?
•     Implication du mp dans les mouvements de personnel (transferts, mutations, « prêts »…) ?
•     Accueil d’un nouveau venu dans l’équipe suite à transfert ?
•     Rôle du mp dans répartition et distribution des missions ?
•     Formation de ses collaborateurs (en stage, « sur le tas ») ?
•     Pratique de « l’entretien d’étonnement »  dans les quelques mois suivant l’embauche ?
•     Accueil au quotidien ?
•     Action du m.p en cas de non respect des modes de vie par membre de l’équipe – retards, absences, pauses…?
•     Accueil suite à un retour d’absence ?

1-2    M .P & COMMUNICATION

•     aptitude à expliquer les tenants et aboutissants, les contraintes relatifs aux tâches de chacun?
•     prise en compte de toute question émanant de ses équipiers ?
•     implication dans les réponses à donner ?
•     m.p mobilisé dans la collecte des infos du terrain (critiques, observations, suggestions…) ?
•     m.p = passage obligé de toute info générale ?
•     m.p = passage obligé de toute info personnelle concernant un collaborateur ?
•     coordination régulièrement organisée entre m.p pour partager infos latérales ?
•     Point de Rencontre régulier du m.p avec son équipe ? quotidien, hebdomadaire, mensuel (suivant le niveau de réalisation) ?
•     Sujets traités lors de ces rencontres ? Ordre du jour fixe ?
•     Niveau d’infos sur l’entreprise, les produits, les collections, les résultats ?
•     Infos plus qualitatives que quantitatives ? Infos trop orientées chiffres ? Infos sur avancement des projets ?
•     Quelles pratiques en cas de rumeurs (concernant l’entreprise) ?

1-3    M.P & IMPLICATION DANS LES DECISIONS

•     m.p est en mesure d’impliquer ses équipiers dans tout ce qui est mis en œuvre dans son secteur ?...lui-même étant impliqué dans les décisions qui touchent son domaine de responsabilité ?
•     m.p sollicite régulièrement ses collaborateurs ? rencontres régulières avec son équipe pour collecter avis et suggestions ?
•     m.p et son équipe sont associés par supérieurs hiérarchiques, collègues ou services fonctionnels à tout projet, toute action  qui les concerne ?
•     les méthodes, exigences et contraintes liées à l’implication dans les décisions sont clairement connues ? (e.g : solidarité dans le management une fois la décision prise)
•     il est clair pour tout collaborateur – à plus forte raison, un manager- qu’il ne sera pas désavoué dans ses décisions ?

1-4    M.P & RECONNAISSANCE, APPRECIATION, SANCTIONS positives & négatives

•     m.p sait que ce chapitre fait partie intégrante de sa fonction ?
•     il est attentif,  traite, fait traiter et suit tous les problèmes personnels de son équipe ?
•     a les moyens de moduler les contraintes suivant les personnes et leurs besoins …et  la qualité de leur service (horaires, heures sup, autorisation d’absence, vacances…) ?
•     les modes de fonctionnement qui ont cours dans l’entreprise l’aident –et l’encouragent- dans cette pratique  (appui des supérieurs hiérarchiques, critères d’appréciation…)?
•     il conduit régulièrement des entretiens avec chaque équipier ?
•     un support d’appréciation existe  pour aider le mp ?
•     claire formulation des critères d’appréciation de la qualité de service ?
•     ces critères sont communs à tous et connus de tous ?
•     les pratiques et méthodes d’appréciation de l’entreprise l’aident à éviter le subjectivisme dans l’appréciation faite par le mp ?
•     m.p a les moyens de personnaliser les sanctions (positives et négatives) afin de ‘valoriser’ le bon service ?
•     peut prendre des décisions de sanctions (+ & -) après concertation avec supérieurs hiérarchiques (s.h) et services fonctionnels (s.f )?
•     a l’initiative de la formation, de la promotion, de l’évolution de ses collaborateurs, en concertation avec les services fonctionnels ?
•     décide en dernier ressort et annonce lui-même les décisions à leur égard ?

2-    M.P & REPRESENTANTS LEGAUX DU PERSONNEL et / ou DES SYNDICATS

•     m.p connaît l’ordre du jour avant le CE et les grandes lignes des infos que donnera la direction ? (réunion m.p avant CE ?)
•     m.p non mis en porte à faux par des infos de direction diffusées par RLPS ?
•     questions soulevées par CHSCT ou DP vues avant traitement avec les m.p concernés ?
•     un RLPS court-circuitant le m.p est renvoyé vers lui ?
•     RLPS = handicap ou aide aux m.p ?

3-    M.P & SERVICES FONCTIONNELS
(méthodes, RH, formation, maintenance, qualité, administratif, services sociaux ou médicaux…)

•     m.p attentif à faire prendre en compte les suggestions et critiques de ses collaborateurs par les s.f concernés ?
•     m.p impliqué dans tout changement (‘technique’, humain…)  concernant son service ?
•     toute question, tout problème concernant son personnel est traitée avec le m.p concerné ?
•     décisions prises par s.f sans consultation des m.p ?
•     s.f  interviennent en respectant le domaine de responsabilité des m.p ?
•     m.p désavoué dans ses initiatives, décisions ou informations par s.f ?
•     m.p considère plus les s.f comme une aide que comme une contrainte ?

4-    M.P & SUPERIEURS HIERARCHIQUES

•     m.p  remonte les infos « terrain » sur climat, ambiance de travail, rumeurs ?
•     s.h  interviennent en respectant le domaine de responsabilité des m.p ?
•     décisions prises par s.h sans consultation des m.p ‘impactés’?
•     m.p confronté à des ordres contradictoires ?
•     m.p désavoué par s.h  dans ses initiatives, décisions ou informations?
•     m.p sait qu’il est accepté dans l’entreprise qu’une personne puisse faire des erreurs ?
•     m.p a la certitude qu’en tout état de cause il sera soutenu publiquement par ses s.h ?
•     m.p connaît clairement ce que son s.h et l’entreprise attendent de lui ?
•     un m.p sait que lorsqu’il y a dysfonctionnement, il doit le traiter au plus tôt avec son s.h ou le s.f concerné ?
•     un m.p a lui-même des entretiens réguliers avec son propre s.h ?
•     m.p est encouragé à rendre compte de ses  (lui et son équipe) difficultés et erreurs ? les s.h. créent et suscitent les occasions de rencontre ?
•     tout m.p sait qu’une erreur annoncée est un service rendu à l’entreprise ?
•     un m.p sait pourquoi il a été choisi comme membre du management ?
•     les critères de choix pour être m.p sont donc clairs ?
•     un m.p connaît parfaitement les différentes facettes de sa mission ?
•     régulièrement il est sollicité par ses s.h sur l’état du « moyen » hommes?
•     la cohésion au sein du management est une valeur sûre et tout m.p sait que les désaccords publiquement exprimés sont interdits ?
•     m.p se sait plus apprécié dans son travail sur sa qualité de service que sur les seuls aspects de respect des délais, respect des budgets, résultats quantitatifs… ?
•     les s.h favorisent les échanges et l’entraide entre m.p. ?
•     les contacts ‘terrain’ des membres de la Direction sont l’occasion d’échanges personnalisés qui privilégient les managers-patrons d’équipes et managers-supports ?

CONCLUSION : 3 QUESTIONS ESSENTIELLES

    Un M.P sait que sa mission est d’abord orientée HOMMES  ?

    Un M.P sait que l’ESPRIT DE VERITE et de TRANSPARENCE  est la source de la qualité des relations et par voie de conséquence, de la bonne réalisation des projets : une erreur ou difficulté signalée est un service de qualité rendu à l’entreprise ?

    Un M.P sait que l’on doit RESPECTER LE DOMAINE DE RESPONSABILITE  DE CHACUN ?
 

de sorte que                                       
CHACUN AIT INTERET PERSONNEL
A DONNER LE MEILLEUR DE LUI-MEME .........au service de l’objectif commun
                                                                la SATISFACTION des CLIENTS
                                                          dans la durée
Motivation et sens des responsabilités
se cultivent dans le temps à la lumière d’une ligne de conduite
qui guide les comportements et les modes de fonctionnement
tant personnels que collectifs des managers.
C’est le résultat d’une politique qui vise à faciliter le fonctionnement
de la vie commune, réfléchie, voulue, clairement exprimée par
la direction générale
et partagée avec l’ensemble des managers,
qu’ils soient patrons d’équipes ou services supports.

La perte de confiance peut elle être un motif de licenciement ?
OUI, SI elle est étayée par des faits

 

   Dès les années 1960, les constats recensés par le CPE conduisirent les dirigeants qui se retrouvaient au sein de l’association à entreprendre la personnalisation des rémunérations. Ce n’était qu’un des aspects de la politique qu’ils mettaient en oeuvre visant à susciter l’intérêt personnel de chacun des salariés à donner le meilleur de lui-même pour le bon service de l’entreprise.

   Les syndicats étaient forts du fait, entre autres, de la faiblesse du rôle dévolu à l’encadrement et du manque de réflexion des dirigeants sur les conditions essentielles de la mobilisation des hommes. Sans surprise, leurs réactions furent de s’opposer à ces changements qui entamaient un pouvoir conquis sans difficulté ; si la revalorisation du rôle de l’encadrement était tolérée (peut-on contester qu’un chef doive avoir prendre soin de ses collaborateurs ?), il n’en allait pas de même des nouvelles orientations prises pour ‘payer le travail’,  qui attaquaient de front le principe « à travail égal, salaire égal ».

   Si le bon sens de la plupart des représentants syndicaux les conduisait, à force de discussions, à reconnaître que

*   chacun apporte dans l’exécution de sa tâche des qualités de service différentes,

*   c’est donc juste de rendre à chacun ce qui lui est du,

*   le mieux placé pour juger de la qualité de services était le chef direct…

l’objection venait aussitôt qui consistait à évoquer le risque de « gueule du client », « côte d’amour », subjectivisme …et donc d’injustice.

 

   C’est grâce à ces réactions que très vite apparut la nécessité de se donner un fil directeur qui garantirait presque totalement (1) l’objectivité des décisions personnalisées prises à l’égard des collaborateurs : choix, mutations, augmentations, attribution d’avantages, autorisations, petits cadeaux, promotions…mais aussi sanctions négatives de toute nature.

 

   Ainsi l’appréciation ou évaluation ne porte pas sur la personne, mais sur la QUALITÉ DES SERVICES RENDUS.
   C’est dire que doivent être pris en compte des faits, des actes constatables, vérifiables par tout observateur et que doit être écartée toute appréciation portée à partir de concepts généraux ou moralisateurs : franc, disponible, enthousiaste, brillant, adaptable…

 
     Une récente décision du Conseil d’État en date du 10 février 2014 rejoint la position constante de la Cour de Cassation déjà évoquée sur ce blog : un licenciement pour « perte de confiance » n’est pas un motif suffisant  si il n'est pas étayé par  des faits  précis justifiant la décision.

Ce n’est que bon sens.

(1) L'expérience accumulée a permis de mettre au point une méthode en 5 points, simple, peu couteuse en temps (et en argent !), et très efficace.
 

   Dans l’entreprise, nous savons d’expérience les conséquences d’une décision prise sans implication des personnes compétentes, responsables et intéressées.

   Le sentiment d’être la 5^ème roue du carrosse, se transforme rapidement en frustration, et développe le doute. Alors, je ne compte pour rien ? Je sers à quoi ? Doute vis à vis de soi-même : Peut être ne suis-je pas à la hauteur ? Mais doute vis à vis de l’entreprise et des autres. Perte de confiance, refus de participer au règlement des difficultés à venir ;  

humeurs, rumeurs, voire tumeurs !
Absence d’initiative, appauvrissement des compétences, démotivation…s’ensuivent.

 

   C’est donc à raison que régulièrement, syndicalistes, élus et politiciens de tout poil, quand ils sont dans l’opposition, reprochent aux gouvernants en place l’absence de concertation préalable à des décisions arrêtées.

   Pris au vol sur une chaîne de radio,  les récents propos de l’un d’entre eux ramenaient le problème à un manque de méthode.

 

   C’est certain,  la prise de décision suppose un mode opératoire dont le respect garantit une conformité du résultat avec le but poursuivi.    Mais une méthode sans réflexion préalable sur  les raisons de la mise en œuvre de ce processus  est un non-sens.

   La concertation est une pratique qui permet de prendre une décision bien préparée, en impliquant éventuellement les personnes qui peuvent être d’utile conseil, mais dans tous les cas celles qui seront affectées dans l'exercice de leur responsabilité par la décision ; en d’autres termes, la façon de diminuer la part de risque que contient toute prise de décision est de mobiliser ceux qui ont certaines compétences sur le sujet à traiter, et qui supporteront les conséquences heureuses ou malheureuses de la décision qui s’ensuivra.

   Il ne s’agit donc pas de faire un sondage d’opinions où le « tout-venant » exprime ses idées ou ses avis, même (et surtout !) si il n’y connaît rien. Le respect du client et du personnel ne permet pas de faire n'importe quoi.

   Ce sont là les conditions d'une réelle démocratie, au moins dans l'entreprise.