CPE-Réseau - FORMER LA MAÎTRISE...OUI MAIS...

QUELQUES RÉFLEXIONS à l'usage d'une direction générale qui envisage de faire former l’ensemble des agents de maîtrise à "l’encadrement d’une équipe opérationnelle", en recourant aux services d’un organisme dont la réputation nationale est proportionnelle à la diversité, l’éclectisme, voire les contradictions de ses orientations et de ses programmes. 

NE PAS ISOLER
LA MAÎTRISE

   Comment peut-on tenter de mobiliser la maîtrise sur son rôle d'encadrement, si on la "traite" à part ? Rien de tel pour créer une dialectique entre Direction et maîtrise que d’isoler les chefs ‘de proximité’. D'ailleurs, le programme y fait explicitement référence.  Après, on va parler de synergie, solidarité, cohésion...!!! Les modes de fonctionnement doivent être communs à tout le management : ils en sont l'ossature. 
   Une pratique contraire à ce principe ne peut que conduire les dirigeants à constater que la maîtrise ne choisit pas son camp !  Or, il n'y a qu'un camp : l'entreprise et les clients. L'ennemi est dehors : la concurrence; pour vous, entreprise de transports urbains, ce sont les automobilistes, les cyclistes, les piétons et les taxis.  L'ensemble du personnel de l’entreprise doit donner envie aux clients d'utiliser les moyens que vous leur proposez.
   La maîtrise et tout le management n'ont qu'une œuvre à accomplir : faire que les "agents" de l’entreprise y soient "bonnaise", et par conséquent efficaces.  Le rôle primordial de la maîtrise dans l'efficacité de l'entreprise, est bien d'encadrer les hommes, de les diriger, d'en prendre soin. C'est sur elle que repose le succès durable. 
   Que restera-t-il d'une formation qui devrait ressortir plus de la politique de l'entreprise, art de faire vivre la communauté, que d'un stage visant l'analyse des attitudes personnelles des agents de maîtrise, par rapport à une typologie des tempéraments établie par l’organisme de formation, aussi célèbre soit il ?  Comment est-il possible de définir des règles du jeu avec l'équipe, d'établir des critères, de définir des contrats de progrès, de choisir une stratégie de relations transversales - autant d'éléments figurant sur le programme -...si tout cela ne rentre pas dans les règles du jeu, les RÈGLES DE VIE de l'entreprise, voulues et établies d'abord par la direction ?
   Un tel programme ne peut être que source de contradictions, d’oppositions, si il n’est pas bâti sur un langage commun à tous.  L'art de diriger les hommes obéit à des règles fondamentales, comme tout art.
Ces règles sont elles connues, communes et respectées partout, pour tous, par tous, toujours, à tous les niveaux de responsabilité, dans toutes les fonctions ? 
A quoi cela sert-il de faire des exercices magnétoscopés, de choisir une stratégie de relations transversales, de se livrer à des simulations vidéos....SI.... au retour de stage, les agents de maîtrise se voient court-circuités par les services fonctionnels - pourtant on aura réfléchi sur les relations transversales ! - sont désavoués par leurs supérieurs hiérarchiques, si ils continuent à apprendre les nouvelles de l'entreprise par les représentants du personnel ou des syndicats, si des décisions qui les touchent sont prises sans qu'on les consulte.... 
Si il doit y avoir une formation commune à tout l'encadrement, c'est bien celle qui vise à diriger les hommes.  Une fois de plus, la maîtrise aura le sentiment - à juste titre - que l'Etat Major l'envoie au feu : ALLONS Y, VOUS AUTRES ! Car, c'est bien elle qui supporte de plein fouet les modes de fonctionnement de toute l’organisation ; avec le cortège de   conséquences sur les hommes, le produit, le matériel, les méthodes, la matière, et les clients.  Et si jamais l'un ou l'autre des participants invoque ce qu'il a appris, ou compris, ou cru comprendre lors de sa "formation", il y aura toujours un "câââdre" - qui n'a pas besoin de la formation, lui - pour lui dire que tout ça, c'est des co…âneries. D'ailleurs, ils ne pourront même pas "communiquer" - ah! chère communication ! -, puisqu'ils ne parleront pas le même langage.

PAS DE FORMATION AU MANAGEMENT
SANS UNE POLITIQUE
D'ENSEMBLE
Traiter la maîtrise ‘à part’, c’est aller à l’encontre de la nécessaire cohérence de l’organisation, qui aboutit à un manque de cohésion dans l’action. C’est aussi faire naître et encourager dans les têtes le DOUTE à l’égard des supérieurs hiérarchiques : ‘Que veulent-ils, là haut ?’   -
   Le danger de démobilisation me paraît encore plus grand car les participants en arrivent à DOUTER d’eux-mêmes, de leur fonction, de leurs capacités…
En favorisant une autoanalyse comme le proposent les deux premiers thèmes, les participants vont bien sûr découvrir certaines de leurs faiblesses. Ce qui serait bien SI...ils pouvaient compter sur leurs collègues et supérieurs pour les aider à s'améliorer. Ce qui est beaucoup plus facile quand on a les mêmes règles du jeu, références, points de repère. 
   On va inviter la maîtrise à travailler sur les relations maintenance - exploitation qui, comme toujours, ne sont pas aisées, les objectifs à court terme étant bien souvent divergents. Qu’adviendra-t-il si les deux chefs de service sont en désaccord, voire en guerre ?
Que se passera-t-il si ne sont pas mis en œuvre par l'équipe de direction, les modes opératoires et l'organisation propices à une collaboration efficace... Le stage devrait aboutir à ce que la maîtrise soit un peu plus dégoûtée par sa fonction. Et donc se démotive, se déresponsabilise et finalement perde toute crédibilité.

Il est plus facile d’agir, de prendre des initiatives,
de réagir et de progresser
si le cadre institutionnel l'encourage et le favorise. 

Le bon fonctionnement des chefs de proximité ressort de la qualité de la politique mise en œuvre par les dirigeants.  

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