Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

  Cent neuf pages pour évoquer les lignes de conduite qui inspirent le management de l’activité dont l’auteur a la responsabilité au sein du groupe Yves Rocher.

   En réponse aux questions qui lui sont posées, Yann de Féraudy, D.G.A aux opérations et système d’information, évoque les multiples situations qui émaillent la vie quotidienne d’une entreprise française, familiale, d’envergure internationale dont la réputation et le succès ne sont pas à démontrer.

   Il y est question de "l’art de faire vivre" la communauté entreprise ; autrement dit, de la politique qui vise à créer les conditions de réalisation pérenne du bien commun : le service aux clients dans la durée.

  On n’y trouve pas de développement théorique ou idéologique, pas de grandes considérations sur les modèles et systèmes dont   gourous et spécialistes  en mal de nouveautés nous abreuvent , si ce n’est pour en souligner les limites quand on les confronte aux réalités  ; les propos – étayés de maintes anecdotes – sont une illustration de la volonté qu’avant de chercher à motiver les hommes, il convient de ne pas les démotiver, en conciliant le plus grand intérêt de chacun des collaborateurs et l’intérêt de la communauté.

   Nos correspondants y trouveront maintes références à ce que diffuse CPE depuis…son origine.   

 Pour commander : Editions Dipso’s - 12,00 €
                                     Tél : 0243 701 861 -
                                     contact@dipsos.fr

   Vous n’avez certainement jamais entendu parler de la loi du 3 janvier 1973 ?
   Par contre, il n’en est pas de même de LA DETTE ! Vous savez, l’endettement de la France…Tous nos économistes se penchent à son chevet. C’est qu’elle ne s’arrête pas de prendre du poids, la dette. Il va falloir la corseter pour lui faire retrouver une taille décente ! Traduisez, il va falloir, vous, vous serrer la ceinture…
   Le lien entre la loi de 1973 et les rigueurs actuelles …et à venir ?
   Jusqu’à cette date, l’État était maître de sa monnaie ; c’est dire qu’il   pouvait emprunter à la Banque de France et donc, en termes vulgaires, faire marcher la planche à billets, si besoin était. Apanage traditionnel d’un État, dans sa fonction régalienne de « battre monnaie ».
   Sous le règne de Georges Pompidou, ancien banquier avant de devenir politicien et président de la république, la loi de 1973 a apporté une modification capitale, passée totalement inaperçue : depuis, l’État ne peut plus se financer qu’auprès des banques privées… avec, bien entendu, en contrepartie, le paiement d’intérêts, dont le montant fait que chaque jour l’endettement augmente.
   Et voilà pourquoi, écrit Pierre Rougeyron, « En 1973, chaque Français (homme, femme, enfant) était endetté à hauteur de 808 euros par personne. En 2012, cette dette était déjà d’environ 26.108 euros par personne soit 32 fois plus. »
   La responsabilité de Georges Pompidou est incontestable. Étant président de la République, il avait la possibilité de bloquer la loi ; il a « laissé faire ». Certains, racontars, prétendent même qu'il payait une dette !
   L’État, et donc les citoyens, nouveaux serfs  du capitalisme financier ?
   Où se trouve le pouvoir réel ?
   

   

   

L'ESPRIT DE L'ÉPOQUE N'AIME PAS CE QUI EST SIMPLE.
IL NE CROIT PAS QUE LE SIMPLE PUISSE ÊTRE PROFOND.
IL AIME LES COMPLICATIONS...

ALBERT SCHWEITZER

Chronique d'un sauvetage industriel

   Une usine appartenant à un groupe pharmaceutique français, une communauté de travail inquiète et divisée, des clients en fuite, des résultats économiques catastrophiques, une menace de fermeture de l’usine.

   Le groupe confie cette usine à l’auteur, extérieur au métier pharmaceutique mais fort d’une longue expérience industrielle.

   En quelques semaines, la confiance renait, les hommes se remettent à dialoguer et à coopérer, la dégradation est enrayée, et les progrès vont se succéder de plus en plus rapidement jusqu’à obtenir une inversion complète de tendance au bout de 6 mois.

   Ce récit imagé, vivant et fourmillant d’anecdotes vécues raconte comment ce succès a été rendu possible, grâce notamment à l’application de fondamentaux de management ayant pour effets la remobilisation des personnes et la revitalisation de la communauté de travail.

Pour commander le livre

 

Il y a quelques temps, une chronique du Figaro économie faisait état des réflexions de Monsieur Elie Cohen, professeur à l'université Paris-Dauphine.

Mise en cause claire et sans appel des orientations actuelles :

Le mythe de la croissance infinie : "L'évolution des performances est supposée s'effectuer sur le mode d'une croissance ininterrompue. Dès lors, la baisse du taux de croissance ou sa progression insuffisante apparaissent comme le symptôme d'un grave échec des dirigeants justifiant une sévère sanction par le "marché".

Toujours plus :... "Il est demandé aux dirigeants de s'engager en affichant des objectifs de résultats dont une réalisation partielle pourra être également interprétée comme un signe d'échec et justifiera aussi une sanction".

Court terme : ..." Enfin, le rythme auquel les résultats sont dégagés est supposé marqué par... la rassurante régularité d'une progression continue de trimestre en trimestre".

Conséquences : "En soumettant les entreprises cotées et leurs dirigeants à des impératifs aussi rigoureux... les dispositifs de contrôle... peuvent inciter des dirigeants rencontrant des difficultés qu'ils jugent transitoires, à adopter des comportements opportunistes qui conduisent à solliciter l'information publiée, voire à la manipuler pour minorer les risques et pour majorer les résultats affichés".

En termes moins châtiés, disons que les orientations données poussent à la triche et à la combine.

Et la conclusion relève du plus élémentaire bon sens :

" Une entreprise ne peut connaître une croissance ininterrompue et à taux élevé de ses ventes, de ses résultats et de sa valorisation boursière ; un ralentissement de la croissance, voire un repli ou la réalisation partielle d'un objectif de progression ne doivent pas être interprétés hâtivement comme un signe d'échec et sanctionnés à ce titre... Si la vigilance permanente relève d'une attitude légitime, les contrôles fébriles et les sanctions précipitées ne font pas de la bonne gouvernance ".

Dans le quotidien de nos entreprises, nous connaissons les effets pervers engendrés par la pression des systèmes de rémunération, de "reporting" mensuel et de sanctions directement liés à court terme à l'obtention de résultats quantitatifs : magouille et "lissage", sont alors les deux mamelles de l'entreprise, dont l'image réelle est toute différente de la réalité.

"L’idéologie dominante, dérivée d’une approche

purement quantitativiste de l’activité économique

et de son résultat, est un frein considérable

au progrès économique."
LES ECHOS, 8 DÉCEMBRE 2009

Cet extrait des 'Échos est accompagné du commentaire d'un chef d'entreprise,  aujourd'hui en retraite  :
" Tous les principes de fonctionnement de XXX reposaient  sur le fait que le résultat (la chose ultime, res ultima) n'était pas l'objectif, mais la conséquence d'un travail sur la qualité de fonctionnement interne et externe (pour le client) ; c'est aussi ce qu'avait affirmé l'ancien entraîneur de l'équipe de France de football, Hidalgo, dans un colloque que nous avions organisé : « je ne fixe jamais  un objectif de résultat, je leur demande de jouer un beau football. C'est ainsi qu'ils gagnent ».
J.R. 30/10/13

   En juillet 2013, MM. Grange et Fiorina de Grenoble Ecole de Management , Ecole Supérieure de Commerce, se sont entretenus avec le général Christophe de Saint-Chamas, commandant la Légion Etrangère. (Intégralité de l'entretien sur le site toile de Grenoble Ecole de Management)

     Ce sont, bien sûr, des propos relatifs à la conduite des hommes que nous avons retenus.

…L’officier, c’est celui qui donne du sens. Donner du sens, c’est faire comprendre au Légionnaire pourquoi il faut se lever et se raser, avoir un esprit sain dans un corps sain, puis ensuite lui inculquer les bases du métier. Ce qui implique de commencer de la façon la plus simple pour aller ensuite au plus complexe, comme lui faire sentir qu’il appartient à une communauté héritière d’une tradition sans cesse renouvelée et réactualisée, qu’il lui incombe d’incarner au quotidien et en toutes circonstances, dans la paix comme dans la guerre.
En un mot, l’officier donne la profondeur opportune. L’officier n’est pas un technicien, il doit rester un généraliste, avoir une vue synoptique de son environnement. Il lui appartient d’écouter les conseils, les avis, mais il ne doit pas être prisonnier de la technique. La technique doit être une force et non une contrainte. La technologie s’est ajoutée au métier de soldat. Mais c’est d’abord l’esprit du soldat, sa manière d’être, de penser et d’agir, qui compte. L’officier doit se servir de la technique et des ressources qu’elle offre, utiliser la gamme complète des moyens mis à disposition, et faire preuve d’une juste appréhension des situations afin de prendre au mieux ses décisions et donner ses ordres pour que la mission soit remplie.

- Pour établir un parallèle avec le management, quelles sont les qualités du chef ? Certains jeunes n’aiment pas être commandés et se révèlent être très individualistes. Comment faire accepter cette discipline qui nous apparaît, à nous civils, comme dure ?

Le style de commandement est propre à l’officier français et pas spécifique à la Légion étrangère. Ce qui est dérogatoire à la Légion, c’est le statut, il est dans la loi. L’officier est responsable de ses faits et gestes. Il doit être exemplaire, il est le porteur de la loi pour ses Légionnaires qui sont étrangers. Le jeune chef se trouve bien souvent associé à de vieux sous-officiers très expérimentés. Or, ce qu’il faut bien comprendre, c’est que le rôle du chef n’est pas d’être omniscient, mais de se faire conseiller et surtout de décider. Ce n’est pas dégradant d’écouter un conseil, de se fier à l’expérience des anciens. Ce n’est pas perdre son autorité que d’interroger ceux qui ont le savoir-faire technique et le vécu pour eux, autrement dit le savoir-être et le savoir-agir. Bien au contraire. Mais il incombe au chef de décider. Il écoute, il analyse, il valide ou non la proposition qui lui est faite, puis il prend la main et alors il décide. Pour ce qui est du style de commandement, à nos yeux, il repose sur cinq principes essentiels :
  exemplarité du chef,
  proximité et disponibilité,
  bienveillante fermeté,
  discipline,
  confiance et contrôle.
Pour ce qui est du rapport à la discipline, à la Légion, il y a un principe élémentaire, qui est que l’on accepte la règle. Tout Légionnaire est volontaire. Ici, tout est cadré, y compris chaque détail vestimentaire. L’adhésion est logique et spontanée. Les règles sont expliquées aux candidats (*) qui peuvent ainsi décider de s’engager en pleine connaissance de cause. En fonction des habitudes culturelles et des conventions sociales des pays d’où viennent les volontaires – et l’on en revient là à la géopolitique – cette adaptation se révèle être plus ou moins facile. Mais plutôt que le bras de fer, et cela vaut surtout dans l’univers civil, il faut savoir faire démarrer le moteur de l’adhésion. D’abord de l’adhésion à l’objectif sur le fond (ici devenir Légionnaire, apprendre le métier des armes), que le chef va ensuite pouvoir adapter dans la forme, en ramenant peu à peu son élève ou son soldat dans l’axe choisi.

- En guise de conclusion, quels conseils donneriez-vous à de futurs cadres appelés demain à exercer de hautes fonctions de direction et d’encadrement ?

De s’inspirer de règles simples pour conduire les hommes, en montrant soi-même toujours la voie.
Pour mémoire, permettez-moi de vous rappeler les sept points autour desquels s’articule le Code d’honneur du Légionnaire :

« 1/ Légionnaire, tu es un volontaire servant la France avec honneur et fidélité.
2/ Chaque légionnaire est ton frère d’arme, quelle que soit sa nationalité, sa race, sa religion. Tu lui manifestes toujours la solidarité étroite qui doit unir les membres d’une même famille.
3/ Respectueux des traditions, attaché à tes chefs, la discipline et la camaraderie sont ta force, le courage et la loyauté tes vertus.
4/ Fier de ton état de légionnaire, tu le montres dans ta tenue toujours élégante, ton comportement toujours digne mais modeste, ton casernement toujours net.
5/ Soldat d’élite, tu t’entraînes avec rigueur, tu entretiens ton arme comme ton bien le plus précieux, tu as le souci constant de ta forme physique.
6/ La mission est sacrée, tu l’exécutes jusqu’au bout et, s’il le faut, en opérations, au péril de ta vie.
7/ Au combat tu agis sans passion et sans haine, tu respectes les ennemis vaincus, tu n’abandonnes jamais ni tes morts, ni tes blessés, ni tes armes. »

Tout n’est bien sûr pas transposable au monde civil, mais l’on peut s’en inspirer. Donner l’exemple, avoir le souci du devoir accompli, être proche de ses équipes et fier de son entreprise, bref agir en toutes circonstances sur le principe fondateur de la Légion – avec Honneur et Fidélité – me paraît être un bon fil d’Ariane pour un cadre, un manager ou un décideur…

(*) Certaines dirigeants des entreprises associés aux activités du réseau ont la même pratique et ont à coeur surtout pendant la période d'essai, d'observer  les aptitudes du nouveau venu à s'intéresser, à comprendre et à respecter les règles et les modes de fonctionnement de l'entreprise.

DES MÉFAITS DE MAUVAIS "STIMULANTS"

 

       D’un de nos correspondants, DG d’une entreprise associée au CPE :

 

   Je vous passe un papier universitaire, effrayant à bien des égards. On pourra se contenter de lire à partir de la page 34, « DISCUSSION AND CONCLUSIONS ». Il met en évidence que les systèmes de motivation basés sur une certaine performance chiffrée ont un cycle de vie : après une période de contribution positive, ils deviennent « adverse » pour la compagnie, car les acteurs utilisent le système à leur seul avantage et même trichent.

   Dommage qu’il faille de grosses études pour redécouvrir que « Quien hace la ley, hace la trampa » ; (ndlr : allusion à un proverbe espagnol, qui signifie qu’une mesure mal conçue encourage la triche – « qui fait la loi crée la magouille »)

   A la fin, on s’aperçoit que c’est la raison pour laquelle les entreprises sont obligées de changer de système de motivation fréquemment, en tout cas avant la fin de la période contributive, avec un coût « d’installation » répétitif, dont on n’est pas sûr qu’il soit finalement rentable.

   Notre système n’a pas varié depuis 30 ans, (ndlr : l’entreprise – 3500 personnes - a mis en place un système totalement individualisé, basé sur la reconnaissance de la qualité des services rendus par la personne, dans le cadre de critères et selon un mode opératoire explicites)  mais il est vrai qu’il suppose une relation chef/subordonné personnelle et régulière, dont les systèmes de motivation étudiés prétendent se passer (ndlr : le risque de subjectivisme est la raison trop souvent invoquée, mais infondée, si sont respectées certaines règles de prudence).

   Logiquement l’étude démontre, sans s’en émouvoir, que le système de motivation ne doit pas être « compris » des salariés si on veut qu’il soit efficace (ndlr : il faut espérer que les mêmes universitaires  n’ont pas fait une thèse sur « place, rôle et importance de la transparence dans l’entreprise ») (!!!!!!!!!!!), et que lorsqu’il est compris, il conduit à éloigner l’intérêt de l’entreprise et l’intérêt du salarié (ndlr : si le mode de fonctionnement ne parvient pas à rapprocher de façon durable l’intérêt du salarié de celui de l’entreprise, il doit être changé ; sinon le collaborateur fera tout pour faire prévaloir le sien, jusqu’à « magouiller »)..

   On marche sur la tête.(Ndlr : Tout est dit dans ces 5 derniers mots ! La méconnaissance du terrain, le refus de voir la vraie réalité des choses, la réflexion désincarnée conduisent à des âneries. Quels a priori de tels enseignants vont-ils mettre dans la tête de leurs étudiants…qui, un jour, rejoindront nos entreprises ).

 

 

1- Incentive Life-cycles.Johnson Cornell University. 36 pages, assorties de 7 pages de références bibliographiques, dont les auteurs sont professeurs-assistants, l’un à HEC Paris, l’autre au Boston College