VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

 

     Le public était peu nombreux, trié sur le volet. L’architecte  qui avait conçu cette salle du 12^ème étage n’y avait certainement jamais passé plus de 5 minutes : pièce aveugle, aussi chaleureuse que des toilettes d’aéroport.

     Le conférencier, expert en “management du changement”, entretenait son auditoire sur l’art de vaincre les résistances et de “communiquer un leadership visionnaire”. La “latéralisation des relations” était LA solution...Je crois avoir compris que, pour introduire des changements, il était judicieux de repérer les personnes pouvant être moteurs de l’opération et de leur donner toute latitude pour entraîner les autres...Alambiqué, confus, touffu, pédant...et pour tout dire, ennuyeux.

     Ce soir là, manquait l’humoriste  qui aurait expliqué que, contrairement au dicton, il est possible de faire boire un âne qui n’a pas soif. Je me serais bien livré à la démonstration, mais la vue du docte et sérieux auditoire me rappela que je n’étais point au café-théâtre. La méthode est simple et de bon sens. Je la livre, vu que ce billet est destiné aux correspondants de CPE-réseau et non à la Harvard Business Review.

     Prendre un âne qui a très soif. Le placer à côté de l’âne qui ne veut pas boire. Déposer entre les deux solipèdes un grand baquet d’eau fraîche. Le premier y plonge le museau avec délectation, queue ballottante, poils hérissés et moult braiments. L’autre, ahuri, regarde la scène, et peu à peu se rapproche du récipient, pour y plonger d’abord une  langue discrète, puis s’abreuver avidement.

 

     Une entreprise de la métallurgie pratiquait depuis des lustres la rémunération aux pièces. Les dirigeants convaincus de la nocivité du système pour le client et le personnel étaient bien décidés à en changer. Mais il fallait compter avec le poids des habitudes, certaines réticences de l’encadrement, les organisations syndicales...Le chef d’un petit secteur, ayant bien  son équipe en mains, se lança. Six ans plus tard, la rémunération aux pièces était du passé. Aujourd’hui, 25 ans après, la rémunération des 1500 collaborateurs des deux usines françaises est totalement personnalisée en fonction des services qu’ils rendent.

     Dans l’espèce humaine aussi, l’exemple est contagieux.

 

    De plus, nos entreprises ne comptent pas de solipèdes - quadrupèdes. Mais de simples bipèdes à poils, et non à plumes, qui plus est, dotés d’intelligence, c’est à dire de la faculté d’analyser, de comparer, de juger et finalement de comprendre et donc de vouloir. Encore faut-il prendre le temps de montrer l’objectif, d’expliquer les raisons, d’écouter les objections, de prendre en considération les propositions, de répondre aux questions...Montrer de l'intérêt à chacun, car chaque être est unique.                    

 

Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations. Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   La réunion commence à 8 h 30. Echanges de nouvelles professionnelles et personnelles en attendant les derniers arrivants.
   Le directeur d’usine arrive, donne à chacun le bonjour matinal.
   Arrivé près du directeur de production, en lui serrant la main :
-    Combien on a fait, cette nuit ?

Que le patron soit soucieux des résultats, c’est heureux, mais la question est  mal venue ! Il pouvait commencer par demander
-    comment s’est passée la nuit ?
-    les appros étaient-ils bons ?
-    pas de panne ?
-    l’équipe de nuit a-t-elle bien tourné ?
-    pas d’absent ?
-    qui était de faction ?
-    la qualité, satisfaisante ?....
Car le résultat qui intéresse, à juste titre, le directeur est la conséquence de tout cela.
A cette occasion, l’animateur de la réunion apprit au directeur que son surnom était « Combien-ça-va »…

   A contrario :
   D’un ingénieur de fabrication :
-    J’ai fait plusieurs usines. Dans chacune d’elles, les rencontres avec le directeur débutaient toujours par : « Où en sont vos résultats ? ».
Là où je suis maintenant, la première question du patron est : « où en est votre équipe ; y-a-t-il des collaborateurs qui pourraient donner mieux ailleurs ? en est il qui progressent ?...

   Les questions du patron traduisent ses priorités et orientent  les actions de  ses managers.
  

   Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

78 ans,
ancien ouvrier métallo,
peu qualifié, dont les capacités personnelles visiblement limitées justifiaient certainement la qualification d’OS qu’il a gardée toute sa vie professionnelle.
Toute une « carrière » chez un constructeur automobile français.
Près de 40 ans dans une usine de la région parisienne.

Il évoque ses souvenirs et les 20 années passées au même poste, participant au montage du même modèle - cela a existé dans les années qui ont suivi la guerre !
Un jeune ingénieur s’étonne qu’il ait pu rester tant de temps, sansse lasser, à exécuter la même tâche.

-       Eh, petit ! tu ne te rends pas compte, mais pour toutes les voitures (de ce modèle) qui roulaient , cette pièce, c’était MOI qui la fixait !

Donner du sens au travail, quelles que soient les capacités, compétences et niveau de responsabilité.

   Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   "Chez nous, un visiteur habitué à la vie d'usine, très souvent remarque des améliorations apportées ici ou là, des petits "trucs"qui n'ont visiblement pas été conçus par le B.E. C'est que nous nous efforçons toujours de permettre une réalisation rapide suite à des suggestions intéressantes. 
   Nous nous étions aperçus que trop souvent, voulant trop bien faire, des idées passaient à la trappe, car on cherchait à exploiter au maximum les possibilités de l'idée. Au lieu de la mettre en oeuvre, même imparfaite, quitte à la peaufiner "sur le terrain". Il en découlait un écoeurement du collaborateur, qui ne "voyait rien venir".
   Aujourd'hui, la mise en oeuvre des suggestions est faite selon nos règles de fonctionnement relatives à la consultation avant décision. C'est dire que le processus peut être très rapide.
   Lorsque j'ai proposé d'en renforcer le formalisme je me suis heurté à une forte opposition unanime du "terrain"; chefs et compagnons étaient persuadés que ce serait un frein. Ils avaient sans doute raison; alors nous nous sommes contentés de les enregistrer.
   Le flot des suggestions et des remarques pour corriger, améliorer...est pour nous un indicateur indubitable du climat social et de la complicité entre les équipes et l'entreprise.
   Je dois ajouter que ces idées ne sont pas spécifiquement rémunérées: avoir des idées, faire preuve d'esprit d'observation, signaler des anomalies...fait partie du travail normal pour peu qu'on ait à faire à des personnes et non des animaux ou des machines. Ce qui est le cas, chez nous! Nous prenons en compte cette qualité de service - car cela en est une - au même titre que le coup de main au collègue, la transmission du savoir ou la participation aux tâches ingrates...Tout cela nous permet de "personnaliser" la rémunération, et chacun peut donner le meilleur de ce qu'il a : génie, sociabilité, entraide, imagination...
   C'est avec tout cela qu'on fait l'entreprise !

  

Elle le cherche !!!

   Il revient de l’école, une fois de plus avec les verbes irréguliers anglais à copier. Depuis son entrée en 6^ème, en septembre dernier, il ne se passe pas une semaine sans que la punition se répète. Punition collective qui ne met pas particulièrement le rejeton en cause et qui a au moins le mérite de favoriser l’assimilation progressive d’une des rares difficultés de la langue anglaise. Cette fois-ci, excédé, le père tance le fils d’un peu plus près. Le gamin lâche :

-       Tu sais, Papa, on essaye de faire des efforts pour ne pas chahuter, mais, la prof, elle le cherche !

   Impitoyables gamins auxquels point n’est besoin de faire un cours de psychologie  sur l’autorité !
  Autorité, souvent accompagnée de l’épithète « naturelle », pour exprimer cette qualité nécessaire aux personnes ayant un rôle d’influence, de direction. Qualité qui n’a rien à voir avec la maîtrise technique, le savoir, mais qui est la caractéristique d’une personnalité dans ses relations avec autrui.

   « Il ne s’impose pas, il en impose ». Traduisons : « il n’a pas besoin des titres ou galons pour qu’on le suive ».

   « Avec lui, on serait allé au bout du monde ». Ainsi parlait de son capitaine un chef d’équipe qui, jeune, s’était engagé dans la Légion Étrangère. Pour préciser : « A la fin de ma période d’engagement, nous avons touché un nouveau capitaine, et avec lui c’était l’incertitude. C’est ce qui m’a décidé à quitter. Et c’est comme cela que j’ai rejoint l’entreprise ». Même formation, même grade, même uniforme, mêmes pouvoirs…L’un donne envie, mobilise, facilite ; l’autre décourage, suscite méfiance et rejet.

Le MANAGER ANTHROPOPHAGE

  

Dans la mythologie grecque, Kronos, craignant d’être écarté et éliminé par ses propres enfants, dévorait sa descendance. La Grèce antique en a fait le mythe de la tyrannie. Platon dans La République, reprend ce thème pour dresser les caractéristiques de ce mode de gouvernement : le tyran, qui se veut l’égal des dieux, « absorbe » son peuple.

 

  Kronos a l’appétit vorace. « Combien » est son obsession. Le temps lui manque toujours. Toujours entre deux : entre deux rendez-vous, entre deux voyages, entre deux réunions. "Combien ?" de temps, de marge, de coûts, de stock, de rebuts… D’ailleurs, "Combien ça va ?" lui tient lieu de bonjour matinal, lorsqu’il salue le responsable du poste de nuit. Sa préoccupation n’est pas de savoir si toutes les conditions étaient réunies pour bien produire. Il n’a pas de temps à perdre avec des détails aussi mesquins que le bon fonctionnement de l’outil, la présence ou le moral des équipiers, la disponibilité du service maintenance ou la qualité des appros… Seul l’intéresse le résultat. A croire qu’il n’a qu’instruments de mesures en guise de cerveau.
   Chiffres, courbes, statistiques, organigramme, notes et procédures sont pour lui le reflet de la vraie vie, tant il est convaincu que "rien ne vaut une bonne administration pour  gouverner" les hommes. Car il lui est évident que seule une rigoureuse organisation des activités conditionne le bon taux d’utilisation des matériels. Ce qui rend négligeable, voire inopportune, l’attention de tous les instants que ses managers pourraient porter aux hommes. Encore qu’il leur concède la nécessité de « faire du social ».
   Il place « ses » hommes dans l’organisation – d’aucuns parlent « d’indics » - afin de pouvoir la surveiller, par crainte d'être mis en infériorité, dans un milieu hostile où, pense-t-il,  "l’homme n’est qu’un loup pour l’homme".
   Ce n’est pas que l’espèce à laquelle il reconnaît appartenir ne l’intéresse pas. L’Homme est important, l’Homme avec un grand « H ».  Mais il ignore totalement ce qu’est un être de chair. Les hommes se réduisent à l’épaisseur d’une feuille de papier, portant matricule et plus ou moins noircie selon leur ancienneté. Cependant, il se targue d’être un manager social. Aussi lance-t-il régulièrement un nouvel outil de management, glané au concours Lépine du gadget social.  Les réunions sont perte de temps ; cela est vrai vis à vis de son encadrement. Par contre, il ne rate que rarement la liturgie légale des rencontres avec les représentants du personnel ou des syndicats. Il lui plaît de les occuper avec « des os à ronger » ; voire, pour montrer son intérêt pour les travailleurs, de leur accorder ce qu’il a refusé à sa maîtrise. Il se veut farouche défenseur du dialogue social.
   Il parle de synergie mais évite le travail d’équipe, de sorte que chacun ne voit bien que son segment d’activité. Le "one to one" lui permet des assertions à géométrie variable suivant l’interlocuteur.
   Si il change régulièrement les chefs de poste, c’est pour  éviter la routine: "Vu son potentiel, il ne peut pas rester là", avance-t-il ! Certains prétendent qu’ainsi il est assuré qu’ils ne maîtriseront jamais leur fonction et leur équipe. Manager, c’est "tout reporting", comme il se plaît à dire. Encore le circonscrit-il par de  seuls critères  d’efficacité comptable qui ne prennent pas en compte les talents que développent ses propres managers pour leurs équipes. En effet, passer la majeure partie de son temps avec ses hommes est contre productif ; le management à distance est la clé de l’efficacité,  si "les gens  savent ce qu’ils ont à faire". Les hommes, "ça doit marcher tout seul ", comme le transfo ou le compresseur. Il ne s’y intéresse qu'en cas de panne.
   La communication est pratique essentielle…dans ses propos. Au point que les e-mails sont le vecteur privilégié de ses directives, reproches et autres explications de gravures. Il ne veut pas voir que « écran », fut-il celui de son ordinateur, signifie aussi « obstacle ».

 

   Le client, cela va de soi, est au cœur de l’entreprise. Par ses commandes renouvelées, il reconnaît le bon travail, cela est vrai…Alors, pourquoi féliciter, quand on est manager ? " Ils ont du travail, c’est la meilleure reconnaissance ! ", lâche-t-il, lorsqu’un de ses collaborateurs évoque la possibilité de faire un geste envers tel ou tel.
   Evitant le terrain, il s’en tient précautionneusement à l’écart ; le contact avec les réalités humaines et matérielles pourrait heurter idées et projets conçus dans son superbe isolement. Lors de ses rares contacts, le papier qui traîne dans l’atelier ou le bureau encombré, le moindre dysfonctionnement constaté sont l’occasion d’une remise en cause publique de l’autorité locale. 

 

  D’ailleurs, il est convaincu que "l’ère des chefs est terminée". Du moins, à des niveaux subalternes au sien. Place aux animateurs. Pour favoriser la responsabilisation des « exécutants », il est à ses yeux indispensable "d’élaguer  le management de proximité", qu’il qualifie à voix basse de "petits chefs". En contrepartie, il renforce le central. Ainsi ceux qui n’ont qu’une vague idée des réalités et des contraintes de la réalisation exercent le pouvoir  que devraient avoir ceux qui ont compétences, expérience et pratiques. A cela, est adjoint un contrôle comptable et financier tatillon qui satisfait son envie de tout chiffrer, car tout est quantifiable. Si "tout est bien verrouillé" par un bon appareil administratif, la délégation est, à ses yeux, pratique essentielle, 

   C’est que l’homme est une variable difficilement maîtrisable, alors, mieux vaut le neutraliser.

 

Au cours d'un entretien en tête à tête, un chef de service dresse de manière spontanée le portrait de son supérieur hiérarchique. La mise en forme est du rédacteur de ce billet, mais les expressions sont de notre interlocuteur.

   Ce qui le caractérise, c’est sa  capacité à comprendre et expliquer à expliquer progressivement le pourquoi, pour aller d'un point à un autre.

   Même si il ne sait pas faire ce que je fais, et je ne le souhaite surtout pas, il maîtrise les grandes lignes de ma fonction. Aucune pression scientifique ou technique, et pourtant nous sommes dans un métier très exigeant de ce point de vue.

   Sa présence disponible m'assure l'aide dont j'ai besoin. Il vient nous voir et s'assoie près de nous : il questionne, écoute, répond ; si il ne sait pas, il le dit et va nous chercher la réponse dont nous avons besoin.

   Il sait s'excuser.

   Ce qui est étonnant, c’est son aptitude à déceler le potentiel pour faire progresser là où on ne sait pas. Il y a en lui un souci de faire grandir; il y a quelque chose de…paternel. C’est un peu gênant d’employer ce mot, car il est plus jeune que moi. Mais je n’en vois pas d’autre. Grâce à lui, on peut s'envoler… sans lui; tout en sachant qu'il est là pour nous rattrapper au vol. A la condition de ne pas lui raconter d'histoires !

   Il engendre le sourire et la sérénité, il donne des espérances.

   Il est droit, et même si parfois on le trouve dur et exigeant, il est « réglo ».

   Quand je regarde l’évolution de notre département, je constate qu’il a élevé tout le monde.

Finalement, je crois qu’il aime les gens et du coup ils sont son centre d’intérêt.

Et, le comble,  nous avons de bons résultats !

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.


Entreprise agro-alimentaire : les normes imposent un respect absolu en matière de modes opératoires. Les exigences législatives et règlementaires (HACCP), nationales et européennes, ne permettent aucune improvisation et nécessitent de demander aux opérateurs un savoir-faire requérant des informations complexes, liées aux biotechnologies.

   La responsable du service qualité souligne  que bien des opérateurs ne respectent pas les procédures, malgré une "formation" de l'ensemble du personnel.
- Combien d'années d'études supérieures vous ont conduite au métier que vous exercez aujourd'hui ? Combien de temps avez vous consacré à comprendre et assimiler les contraintes liées aux exigences des nouvelles normes à respecter?...En effet, un certain temps, et même  un temps certain!
- Et combien de temps a été consacré à ce que vous appelez "formation" des opérateurs ? Une demi-journée, par groupe de 8 ?