CPE-Réseau - ENTRETIENS d'ÉVALUATION

Appréciation de la qualité des services rendus

De l’opportunité de l’entretien périodique d’appréciation

Pourquoi un entretien annuel ? Et pourquoi pas à plusieurs reprises ?

Pourquoi en fin ou en début d’année ? Pourquoi pas n’importe quand ?

La pratique de l’entretien individuel ne favoriserait-il pas le chacun pour soi alors que l’entreprise ne peut être féconde que par le travail d’équipe ?

Pour reprendre l’objection d’un syndicat[1], « l'entretien individuel comme l'outil central du jugement professionnel, » ne nierait-il pas « le collectif, l'entraide, la solidarité… ce qui fait la richesse de l’entreprise, ses réussites, ses échecs » ?

L’entretien, en exerçant un « jugement sur la performance individuelle, ne ferait il pas perdre de vue « la qualité du travail et la qualité du vivre ensemble » à l’heure où « le collectif est la clef de la réussite »?

Autant de questions et d’objections auxquelles l’expérience accumulée depuis près de 60 ans permet de répondre.

Intérêt de l’outil

Bien appréhendé, la tenue de l'entretien manifeste :

- la volonté de favoriser une relation de confiance entre chef et collaborateur ;

- le souci de pousser le responsable à faire le point avec chacune des personnes de son équipe ;

- le désir de détecter et de connaître les aspirations du personnel afin de mieux coordonner les efforts de formation ;

- la préoccupation d’adapter la fonction et le poste à la personne qui l’occupe ;

- le souhait pour le chef de détecter des axes d’améliorations pour lui-même dans sa manière de conduire son équipe.

L’entretien – prothèse

Le contact quotidien entre le chef et son personnel permet de s’entretenir, au gré des événements, des ‘bien joués’ ou des ‘loupés’. Le rôle premier d’un chef n’est-il pas ‘d’entretenir’ son équipe, c’est à dire d’en prendre soin, de la tenir en bon état et de la pourvoir de tout le nécessaire ? A défaut de cet état d’esprit, un entretien formalisé ne compensera pas les graves carences d’un chef : aussi perfectionnée soit-elle, jamais une prothèse ne rend vie à l’organe déficient.

Certaines directions ont vu dans l’outil le moyen de ‘faire du social’.

Ainsi ce groupe industriel dans lequel à tous les niveaux, le chef doit annuellement établir son P.P.C.S (Planning Periodic Conference System), le présenter au service RH, le réaliser et en rendre compte. Conçu par des ‘spécialistes’ de la psycho-sociologie industrielle, le système oblige chaque responsable d’équipe à programmer deux entretiens par an avec chacun, suivant un formalisme bien établi. Faut-il s’étonner alors des réactions recueillies ?

- « C’est la période des entretiens. La Corvée ! »

- « Il faut écrire ce que l’on dit. Là-haut, il leur faut des dossiers. Toujours plus de paperasse ! »

- « Chacun prépare sa défense et fourbit ses armes. »

- « Le formulaire de l’entretien ? Un roman que personne ne lit ! »…

L’entretien utile, SI…

Que patron d’équipe et collaborateur se ménagent un moment privilégié de discussion, cela est d’autant plus nécessaire que le quotidien ne favorise pas toujours le contact : relations de travail distendues par les nécessités de service, déplacements, polyvalence et autonomie, dispersion géographique…

L’entretien doit être le temps fort d’un comportement régulier fait de disponibilité, d’écoute mutuelle, de collaboration et de confiance réciproque. Les dictionnaires mentionnent tous à la rubrique ‘entretien’ : « conversation suivie ». Que penser d’un entretien annuel entre deux protagonistes dont les relations sont faites de méfiance, de courts-circuits et de désaveux ? Quelle est la valeur d’un entretien avec un chef « toujours jamais là quand on a besoin de lui » ? L’outil ne crée pas l’état d’esprit.

L’entretien périodique

L’entretien fécond est celui qui se déroule au moment où le besoin s’en fait sentir, à l’initiative du chef ou du collaborateur. On peut constater que là où le chef considère comme prioritaire son devoir de FACILITER la tâche de ses collaborateurs, il sait ménager ce temps fort à l’occasion de progrès constatés ou de difficultés rencontrées par le collaborateur. Il lui suffit de s’assurer que chacun bénéficiera de ce moment au moins une fois par an.

Apprécier la qualité des services rendus

Réduit à une discussion sur la ‘performance’ technique et chiffrée du collaborateur, sa maîtrise du poste occupé, ses résultats quantitatifs et qualitatifs, l’entretien ne présente guère d’intérêt.

Il faut aussi prendre en considération la manière de mettre en œuvre ses compétences, la façon dont il a obtenu les résultats. En d’autres termes, apprécier sa qualité de service. C’est la seule possibilité de répondre à l’objection syndicale (justifiée) signalée plus haut.

L'entretien, outil d'une politique
Encore faut-il que les dirigeants aient orienté cette qualité de service sur le ‘collectif.

Il s’agit donc, pour l’entreprise, de fixer la règle de vie suivante :

Vous serez apprécié, reconnu, sanctionné positivement ou négativement selon que votre compétence est mise au service des autres,
que vos résultats sont obtenus avec et en cohésion avec les autres,
dans un souci de faire progresser l’ensemble de l’entreprise.

L’homme est, par nature, égocentrique ; c’est dire qu’il a tendance à tout considérer à partir de lui-même, de ses objectifs, de ses responsabilités. Il est donc d’autant plus nécessaire que son activité soit orientée sur autrui. Il faut donc que chacun ait conscience que son intérêt est de donner aux autres, d’orienter ses actions et ses comportements au profit de la collectivité.

C’est seulement dans cette mesure que compétences et résultats ont valeur durable.

Mais cette condition n’est pas seulement relative à l’outil qu’est l’entretien. C’est d'abord une ligne de conduite qui doit inspirer tous les actes de management des hommes : recrutements, choix des collaborateurs, promotions, sanctions positives et négatives...

C’est une politique d’entreprise qui vise à
concilier l’intérêt de la personne avec celui de l’entreprise, concilier individuel et collectif.