FAIRE SAUTER LES BOUCHONS
L’effet bouchon peut être le fait d’une personne débordée.
Il peut l’être aussi d’une personne qui n’a pas assez à faire. Alors elle amasse, s’agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader l'entourage (et souvent elle-même !) qu’elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet ou un idée sans fin.
Dans ce cas la solution est simple (si le bouchon n’est pas trop haut placé !): donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué.
Dans de nombreuses entreprises, les victimes, - que les bouchons soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates - n’ont que des moyens d’action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l’ordre, téléphones, notes et mémos... L’usage intensif de ces “outils” peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : “se mobiliser contre” n’est pas favorable au travail d’équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la “qualité” du bouchon, le jeu est périlleux !
L’effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à supprimer lorsqu’il se produit dans une entreprise où les dirigeants ont adopté des modes de fonctionnement qui donnent intérêt à chacun à agir au profit des autres :
* par la mise en œuvre de critères d’évaluation des services rendus promouvant la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ;
* par la pratique du “recours”, qui permet, en cas de blocage, de faire appel à un arbitre; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus (cohésion, proposition et critique) ;
* par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s’inquiétant du “comment ça va ?”, favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement. Et ainsi réagir aux déficiences constatées.
Il peut l’être aussi d’une personne qui n’a pas assez à faire. Alors elle amasse, s’agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader l'entourage (et souvent elle-même !) qu’elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet ou un idée sans fin.
Dans ce cas la solution est simple (si le bouchon n’est pas trop haut placé !): donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué.
Dans de nombreuses entreprises, les victimes, - que les bouchons soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates - n’ont que des moyens d’action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l’ordre, téléphones, notes et mémos... L’usage intensif de ces “outils” peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : “se mobiliser contre” n’est pas favorable au travail d’équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la “qualité” du bouchon, le jeu est périlleux !
L’effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à supprimer lorsqu’il se produit dans une entreprise où les dirigeants ont adopté des modes de fonctionnement qui donnent intérêt à chacun à agir au profit des autres :
* par la mise en œuvre de critères d’évaluation des services rendus promouvant la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ;
* par la pratique du “recours”, qui permet, en cas de blocage, de faire appel à un arbitre; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus (cohésion, proposition et critique) ;
* par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s’inquiétant du “comment ça va ?”, favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement. Et ainsi réagir aux déficiences constatées.
Par J.H
| Avant
| 04/09/2008 16:01
| Après
| Questions de fond
|
aucun commentaire
| 
