Une association, prestataire de services aux personnes, agissant à l’échelle internationale, connaît une croissance impressionnante. Outre le fait qu’elle répond à des besoins réels évidents, son succès est sans aucun doute lié à l’expérience acquise sur le terrain par les fondateurs dirigeants, à une forte décentralisation de la structure qui laisse l’initiative et octroie de réels pouvoirs aux structures locales pour soutenir les  projets des pays, à un appui et un support de la fonction audit à l’échelon local, enfin à l’absence de bureaucratie et de technocratie du siège social parisien.

        Mais la multiplicité des projets, la dispersion géographique, les embauches  tout azimut, le manque de proximité avec l’équipe fondatrice… ne favorisent pas  la transmission naturelle du passé commun vécu  par les pionniers. Ce qui allait sans dire à l’époque héroïque des défricheurs, ne va pas de même pour qui rejoint une organisation imposante, menant des projets d’envergure, disposant de moyens matériels importants, bénéficiant de pignon sur rue et d’une reconnaissance internationale.

             Des signes de faiblesse alertent les fondateurs dirigeants.


-    Difficulté à garder le personnel : fort taux de rotation national et international.
-    Changement fréquent des expatriés dans des délais très brefs
-    Mise en cause du niveau des rémunérations et avantages sociaux du personnel international. Récrimination du personnel qui ne se sent pas valorisé.
-    Le personnel ne « s’approprie» pas l’entreprise et ses objectifs; sentiment d’appartenance insuffisant. 


             Un certain nombre de causes se font jour dès les premiers contacts

-    Jeunesse et manque d’expérience des responsables de pays. Recrutement rapide, période d’intégration inexistante. 
-    Carence, faiblesse de l’encadrement local/national, qui visiblement n’a pas une claire vue de son rôle « d’encadrant »
-    Communication : faiblesse de communication venant du siège ; manque de retour suite aux rapports mensuels venant du terrain ; d’où forte demande de communication interne vis à vis du siège.
-    Des prises de décision sans consultation préalable des personnes Compétentes, Responsables et Intéressées, justifiées par l’urgence soudaine d’une situation, mais sans explications.
-    Manque de soutien des décisions prises à l’échelon local.
-    Siège parfois ressenti comme ‘garde-champêtre’ plus que  comme support ou conseiller.
-    Sont peu (et souvent pas du tout) traitées les « déviances » du personnel : ‘infractions’ à la vie commune, insuffisances professionnelles.
-    Qui prend en compte, assure le suivi et fait traiter  les demandes, réclamations, difficultés personnelles ou professionnelles des collaborateurs ? Absence d’une politique de reconnaissance des services rendus.
-    Peu ou pas d’échanges d’expériences de pays à pays.

            Ce sont les pratiques de direction, la conduite des hommes au quotidien, les modes de fonctionnement internes qui doivent être réfléchis
par tous ceux qui exercent une influence directe, ou indirecte (services supports), sur les comportements individuels et collectifs. Des carences notoires pourraient engendrer la dispersion au lieu de la cohésion, le repli sur soi au lieu de l’implication, les barrières et les affrontements au lieu de la communication.

             Deux orientations possibles.
 
   A un stade de son développement, une organisation,  comme tout corps vivant, doit renforcer ossature et musculature.
   Deux méthodes  se présentent : soit renforcer l’organisme en vivifiant les organes et les fonctions, soit la mise en place de prothèses. Celle-ci a l’avantage de la rapidité, mais ne rend pas vie aux organes défaillants, pire, entraîne leur atrophie progressive en même temps qu’elle contribue à affaiblir les autres. Celle-là exige du temps mais, en agissant sur le principe vital, renforce peu à peu de manière cohérente l’ensemble du ‘corps social’.

   Finalement le choix est entre fonctionnement mécanique – avec centralisation et  panoplie de bureaucrates et technocrates – ou le fonctionnement organique qui permet à l’organisme de vivre par lui même, de sa vie propre.

   Seul ce dernier est à même de répondre au souhait ‘d’harmoniser la croissance’. Au delà des modes, l’expérience recueillie permet d’affirmer qu’une organisation ne peut être forte, dans la durée, sans un renforcement de la crédibilité du management et notamment de proximité, dans le cadre d’une ligne de conduite mise en œuvre et clairement voulue et exprimée par les dirigeants.

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Par Y.T | Avant | 06/09/2013 17:23 | Après | Lu, vu ou entendu | aucun commentaire | Version imprimable