CPE-Réseau - RETOUR d'EXPERIENCE

Deux ans après une série de 4 réunions de travail avec CPE, le point est fait au cours d’une journée avec le management de l’entreprise.Quelques points révélateurs d’un changement…relevés au cours des échanges.

Dans l’encadrement, la réaction à tout court-circuit ou à toute incompréhension a considérablement réduit les doutes, suspicions…et replis sur soi. Cette pratique est maintenant bien dans nos mœurs. A tout niveau, il n'y a pas d'hésitation à interpeller notre collègue ou notre responsable hiérarchique quand la situation n'est pas nette. C'est le gros avantage d'avoir des règles du jeu communes.

L’information est diffusée au jour le jour, notamment par le biais des points de rencontre quotidiens ou hebdomadaires, suivant les services. Si bien que tout l'encadrement connaît les infos qui vont être évoquées devant le CE. L’esprit actuel des instances représentatives est très positif. Les différents délégués sont vraiment des aides aux managers pour nous alerter, nous poser de bonnes questions et même apporter de bonnes idées.

Toujours beaucoup de difficulté à se discipliner pour nos réunions internes (ponctualité)…Il paraît que l’exemple vient d’en haut…

Les rumeurs sur l’entreprise sont prises au sérieux par les chefs d’équipe qui aussitôt les remontent. Une fois, aussitôt après une remontée, la direction nous a réuni pour nous donner des précisions que nous avons pu ainsi retransmettre au personnel. Cela a dégonflé la baudruche.: la situation était tendue (arrêt d'une fabrication devant partir dans une autre usine du groupe)

Communication entre services, infos latérales et coordination: Tendance à ne se voir que lorsqu’il y a problèmes ou difficultés à résoudre. Nous avons pas mal pataugé, comptant trop sur la bonne volonté personnelle de chacun. Très vite (quelques semaines après nos sessions avec CPE) constatation a été faite que cet ingrédient s’usait très rapidement car chacun voyait d’abord son objectif personnel et peu à peu était négligée l’action en latéral. L’impulsion quelque peu musclée du patron a été nécessaire pour obliger à la coordination régulière. On a mis en place des points réguliers de rencontre pour échanges rapides d’infos entre tous les différents services. Et ceci à tous les niveaux. Il y a un mieux. Nous constatons que là où les rencontres se font quotidiennement mais très brièvement (5 à 10 minutes), l’info passe mieux (par exemple, le point quotidien entre la fabrication et la maintenance, pour décider des priorités de la journée du lendemain, se fait en fin de journée. Relations nettement améliorées).

L'encadrement a bien pris la mesure de l’importance d’entretenir avec chacun de ses collaborateurs une relation personnelle et donc personnalisée : accueil, entretien systématique de retour d'absence, appel de l'absent pour "venir aux nouvelles" ; formation sur le tas ; personnalisation de la délégation : fixation et suivi d’objectifs ; on insiste beaucoup plus sur la qualité des comportements…C’est astreignant, mais combien gratifiant quand on voit les résultats ! La baisse de l'absentéisme est-il dû à cela? Il est difficile pour le moment d'établir un lien avec nos actions.

En production, le nombre des équipiers était trop grand pour un chef d’équipe, si bien qu’il ne pouvait pas mener cette approche de management personnalisé. Mais nous ne voulions pas gonfler l’équipe d’encadrement. Depuis près de 9 mois, nous avons opté pour la nomination « d’opérateurs leaders », qui secondent le chef d’équipe, collaborent avec lui à la conduite de la production, sont un relais de communication…mais assurent aussi une production. Ils remplacent l’agent de maîtrise absent. Ils n’ont pas le statut « maîtrise », mais ont une « prime d’assistance ». Nous les avons bien sûr choisis pour leur potentiel humain, relationnel – la réflexion faite lors des séances CPE nous a permis de gagner du temps -. Une difficulté est apparue avec certains agents de maîtrise, qui ont eu tendance à oublier le rôle particulier de ces opérateurs…Si bien qu’ils en avaient fait des « chefs » intermittents ; ils avaient les responsabilités totales en cas d’absence de la maîtrise, mais redevenaient simples opérateurs au retour ! Situation frustrante et perte de crédibilité assurée pour le leader ! Nous veillons tout particulièrement à ce qu’ils soient associés à tous les actes de management des équipes, et surtout vis-à-vis du personnel. Notre idée c’est de faire un vivier de managers de terrain…

L’encadrement dispose de pouvoirs de petites sanctions positives (paiements d'absences, gratifications…) qui ponctuent la vie quotidienne et permettent de manifester la ligne de conduite de l'entreprise. On parle de ces décisions au cours du point régulier d’infos entre services (pour éviter le laxisme et les disparités ; cela nous permet de nous étalonner mutuellement, et surtout de préciser les critères d’attribution). L'encadrement a aujourd’hui l'initiative de la reconnaissance : cela va nous permettre de préparer une plus grande personnalisation des sanctions et des salaires.

Les services fonctionnels ou supports ont plus de mal à changer leurs manières de faire. On a été trop cantonnés dans nos métiers respectifs et on a du mal à travailler tous ensemble. Un gros progrès a été réalisé car les fonctionnels veillent à ne pas mettre en porte à faux les opérationnels, mais ils ont du mal à transmettre leur savoir et surtout à venir travailler avec le terrain. Le progrès le plus significatif s’enregistre dans le travail en commun entre la maintenance et la production. Mais là, il n’y a pas de secret ; ils se voient et du coup peuvent plus facilement aborder les problèmes ensemble. Finalement, c’est peut-être là la clé : prendre le temps de se voir, autrement que lorsqu’il y a des gros pépins. Ainsi on se connaît mieux, et se comprend plus facilement et on prévient des difficultés.

Propos recueillis par Y.T.

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