Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

 

    Certaines entreprises, récemment soumises à des contrôles de l’inspection du travail, ont été mises en demeure de présenter aux enquêteurs les supports d’appréciation qui permettent aux managers de préparer et mener les entretiens qu’ils ont avec leurs subordonnés.
Si la loi et la réglementation exigent des chefs d’établissement la présentation de certains livres et registres limitativement énumérés, tel n’est pas le cas des documents qui servent de support d’appréciation de la qualité des services rendus par les collaborateurs.

   Selon l’art. 1432-3 du C. du Travail, le Comité d’Entreprise doit être consulté et informé des modes de rémunération pratiqués. Il n’y a aucun doute que commet le délit d’entrave au fonctionnement du C.E le chef d’entreprise qui ne communique pas aux élus des informations claires, précises et complètes sur les modes de rémunération, surtout si ces informations sont  par ailleurs communiquées  aux candidats à l’embauche.

communs à tous et connus de tous,

il est sans intérêt de savoir ce qu’il faut communiquer ou non, s’il faut consulter ou non …Qui ? Quoi ? Comment…ne donnent plus lieu à des discussions juridiques et des joutes judiciaires.
La vie commune est plus facile, agréable et féconde autour de principes de vie et d’échanges clairs que dans un prétoire, code du travail sous le bras, inspecteurs du travail suspicieux, juges et avocats aux aguets.

A l’occasion d’une rencontre avec le secrétaire général d’une Union Patronale de province, notre attention est attirée sur l’importance de l’engagement des cadres et des dirigeants dans les instances paritaires et la vie de la cité (Prud’hommes, URSSAF, ASSEDIC, CAF, Enseignement…).

Trop souvent les postes destinés aux représentants des entreprises restent vacants.
Les dirigeants sont tellement sollicités !

Ne serait-ce pas opportun de déléguer de telles missions à des collaborateurs et plus particulièrement à des membres de l’encadrement ?
L’entreprise, ce n’est pas que le patron !
*** Cette démultiplication de sa représentation est la marque d’une confiance confirmée en ceux que le dirigeant a choisi pour développer l’entreprise et les hommes.
*** De plus, cette pratique fait profiter « l’extérieur » de l’expérience de responsables qui sont au contact des réalités humaines, sociales et économiques.

Au risque de se "marginaliser", les entreprises ne peuvent se désintéresser de ce qui se passe autour d’elles.

Mettre en oeuvre une politique n'est pas "faire la morale"

Un colloque provincial organisé par une association locale réunissait récemment chefs d’entreprise, cadres dirigeants, directeur d’école de commerce. « Partages de vécu », échanges d’expériences, commentaires témoignent d’une grande confusion :
Yaka être moral ; ifokon soit réglo ; l’entreprise ne peut tricher ; ifodrékon veille à ce que nos collaborateurs ne se fassent pas « acheter » ; yoréfallu verrouiller notre délégation…

Diriger n’est pas faire la morale.
C’est créer les conditions qui permettent à chacun d’avoir un comportement moral.
L’art de gouverner les hommes consiste à mettre en œuvre des modes de fonctionnement qui ne placent pas les collaborateurs en situation de conflit entre leur devoir, c’est à dire les obligations qu’ils ont à remplir et leur intérêt personnel.

Ainsi, des modes de communication peuvent encourager à la langue de bois ; des systèmes de rémunération inciter à la combine et à la magouille ; des processus de décision ou de contrôle n’ont d’autres effets que créer tricheurs, magouilleurs et combinards.

Il appartient au moraliste de prêcher la morale.

Si un "patron", à quelque niveau que ce soit n’oriente pas ses actions, son organisation, sa façon de gouverner les hommes de sorte qu’ils aient intérêt à bien faire…il reste en infraction avec la morale la plus élémentaire.
Car il crée les conditions de l’immoralité.

                                                 ou l'irresponsabilité des média

   Personne n’échappe à nos condamnations, comme si sagesse et bonne conduite étaient devenus l’apanage des journalistes. Qu’on permette à l’un d’eux, l’un de nous, de s’interroger sur l’effronterie qu’il y a à nous ériger, comme nous le faisons, en juges sans appel de la moralité publique. Nous nous indignons des indiscrétions judiciaires et des lynchages médiatiques, alors qu’il dépend essentiellement de nous qu’ils aient lieu ou non.
  
   A la classe politique, nous reprochons sa corruption et son impunité, mais nous tenons à ce que les citoyens ignorent : nos voyages organisés, les liens matrimoniaux de certaines de nos stars avec des ministres, les charges d’Etat que nous valent nos assauts de courtisanerie, nos retournements de veste maquillés en preuve de talent, nos éclectismes calculés, nos ralliements monnayés, les salaires de nos vedettes, le culot avec lequel nous ne reconnaissons plus nos erreurs, nos sociétés de production montées grâce à nos emplois publics, nos cumuls et échanges d’influence entre l’édition, la critique et les jurys de prix, le népotisme dans le recrutement des rédactions et des équipes d’émissions, la complaisance des matraquages promotionnels, nos privilèges fiscaux, notre complicité active dans les atteintes à la vie privée et autres coquineries ordinaires qui nous indignent tant chez les autres…

   Les difficultés économiques de la presse nous rendent moins regardants sur l’éthique et l’étiquette, la gêne n’entraînant à la vertu que si on a jamais rien connu d’autre. Audience, tirage et carrière nous tiennent lieu de déontologie. Si nous égalons en impunité les notables que nous accusons d’être intouchables, c’est tout bonnement que la technologie audiovisuelle a centuplé sans contrepoids la puissance qui était la notre lors de la loi de 1881 et qui nous a valu à l’époque le surnom de « quatrième pouvoir ». De quatrième, nous sommes passés le premier en étendue et en irresponsabilité, faute d’en rencontrer un autre qui nous contienne.

   Songeons que la liberté d’expression, clef de toutes les autres libertés, est tombée à notre discrétion absolue. A notre seul gré, et sans répondre devant quiconque, nous donnons et retirons la parole aux chefs d’Etat comme aux élus ou aux experts, condamnés à s’expliquer en quelques secondes et à manger dans notre main, ce qui ne compte pas pour peu dans le déclin de leur crédit et pourrait bien miner le notre. Nous faisons et défaisons les réputations, à la tête du client ou à la solde d’une publicité d’autant plus crainte que sa manne se raréfie. A notre seul profit, la vieille règle des prétoires s’est inversée avec une force qui vaut tous les privilèges de juridiction : l’accusation dont nous tenons la place règle elle-même le débat, coupe la chique à tout le monde et se réserve le dernier mot.

Utiles précisions

apportées par le président d’une entreprise,
en conclusion d’une réunion de travail
avec son management.

►   Privilégier le rôle de chacun dans l’entreprise en respectant son domaine de responsabilité est tout le contraire du laxisme, du « consensus mou » ou de la démagogie. Cette ligne de conduite est exigeante car elle repose sur des principes d’action contraignants ; être force de mise en valeur des autres, être facteur de cohésion et source de proposition et de critique n’est pas facile et pas forcément naturel ! C’est pour cela que ces points de repères sont l’armature de notre politique et qu’ils ont été choisis pour juger de la qualité de service de chacun. Aller sciemment à l’encontre de ces critères d’appréciation, qui doivent inspirer tous nos actes en relation avec les personnes et les services, c’est s’exposer à sanctions.

►   De même il est difficile de veiller à ne pas empiéter sur le travail des autres ! Cela demande réflexion avant action. Notre volonté de laisser exercer initiatives et décisions au plus près de la réalisation, ne signifie pas abandon. Confiance et délégation ne sont pas indépendance. Chacun dans sa fonction, son poste, sa tâche n’est qu’une part de l’objectif que nous poursuivons : servir le client. Aussi, tout le monde peut venir voir ce qui se passe ailleurs, poser des questions, savoir où l’on en est. Cet avis est tout particulièrement à destination  de ceux qui seraient tentés par les baronnies, murailles en béton et autres forteresses !

►   Être facteur de cohésion ne signifie pas se taire ou pratiquer la langue de bois. Osez parler, questionner, critiquer…mais de façon constructive, c’est à dire en faisant des propositions et en s’adressant au bon interlocuteur. Par ailleurs, il convient de rappeler que celui qui rend compte de ses propres erreurs, fait part de ses doutes, signale des anomalies ou des incohérences dans le fonctionnement de l’entreprise REND UN GRAND SERVICE. Dans de tels cas, LE SILENCE EST COUPABLE.

   Si l’entreprise est à même de satisfaire aux besoins de  ses partenaires – clients, personnel, fournisseurs, actionnaires, collectivités…- elle pourra  s'adapter, se positionner, trouver de nouveaux marchés, innover...et donc durer.

   Durée ne signifie pas fixisme ou stagnation : la société Panhard, célèbre pour ses automobiles dans la première moitié du 20ème siècle, existe toujours mais n'en fabrique plus. Il y a loin entre la manufacture Michelin qui revêtait les roues de fer des landaus et des vélocipèdes de la famille et les produits actuels.
La durée de l'entreprise est bien de l'intérêt de tous - y compris de ceux qui ont charge de gouverner le pays. C'est d'ailleurs le seul intérêt commun à tous qui puisse unir tous les partenaires : durer par le service des clients.
  
   Attirer l'attention sur cette caractéristique déterminante, et en créer les conditions, c'est atténuer les divergences et conflits inévitables nés du fait que chacun a tendance à ne voir que le court terme et son intérêt immédiat. Et par la même, c'est neutraliser l'esprit libéralo-marxiste de lutte des classes qui exploite ces divergences. Car il est clair que pour chacun d'entre nous, la finalité de l'entreprise peut être vue de manière très personnelle : gagner ma vie, avoir la possibilité de faire ce que seul je ne peux faire, satisfaire à un besoin de sociabilité, me payer de bonnes vacances...Mais la somme des finalités individuelles ne constitue pas pour autant le but de la collectivité.

•    D'un point de vue personnel, le client et ses besoins sont, pour moi, le moyen d'atteindre la finalité que je donne à mon travail et à ma présence dans l'entreprise.
•    Pour l’entreprise, les besoins du client sont sa raison même d’exister.

   D'où, l'impérieuse nécessité pour les dirigeants de focaliser les énergies sur la notion de service.
   En fait, il s’agit de faire prévaloir l'esprit de service réciproque de tous les acteurs contribuant à la réussite - donc la durée - de l'entreprise, ordonné aux clients, qui commandent, passent des ordres et ordonnent. Pour le bien commun - de l'entreprise et du pays - et dans l'intérêt personnel de chacun des acteurs de la réussite. Les entreprises ne suffisent pas d'ailleurs, à satisfaire aux exigences du bien commun d'un pays. C'est pourquoi existent d'autres formes de sociétés.

   Il s'avère que l'entreprise a des clients qui payent. Et nous avons alors une société commerciale et industrielle.
   "L'entreprise" peut ne pas avoir de clients, mais des bénéficiaires - on ne parle pas alors de "clients" - qui reçoivent un service gratuit : ce sont les "bonnes oeuvres", dont le but est de venir en aide, de servir, par des motivations humanitaires, caritatives ou religieuses, voire électoralistes....

   Que le service soit ou non l'objet de contrepartie financière, il est le fondement de tout vie sociale : sans esprit de service, il n’est pas de société qui dure.

1 Quelle distinction fondamentale doit-on faire entre reconnaissance monétaire et non monétaire ?
 
   Rémunération et développement de carrière sont les moyens formels et établis de reconnaissance.
Les récompenses non monétaires ne leur sont pas un substitut mais les témoignages spontanés de reconnaissance à l’égard d’une personne ou d’une équipe.

2 Y a t il un lien entre évaluation de la qualité de service et les salaires ?

   Bien sûr, il y a une relation avec la performance d’une personne, qui se reflète dans l’appréciation portée sur son travail et le salaire. Ceci se voit très bien dans le cas d’un employé sous performant ou au  contraire qui excelle. Cependant , évaluation et salaire ne doivent pas faire l’objet du même entretien.

3 Qui décide de récompenser un collaborateur ?

   L’initiative est toujours le fait du manager direct de la personne.

4 La récompense spontanée d’un employé est elle l’objet d’une procédure spécifique ?

   Non. Une procédure pourrait effacer la spontanéité de la récompense en réduisant la liberté d’agir du manager.

5 Quels sont les garde-fous à de telles pratiques ?

   Le manager, avant de récompenser une personne ou une équipe, doit se poser quelques questions :
•    le type de récompense que je me propose d’attribuer est il approprié aux actions à reconnaître ? à la personne, à ses centres d’intérêt ?
•    pourrais-je faire connaître aux autres ma décision ?
•    pourquoi une récompense à cette personne et pas à une autre ?
•    pourrais-je expliquer et justifier ma décision ?
•    quelles conséquences éventuelles peut avoir ma décision sur l’environnement de travail ?

6 Les managers doivent-ils rendre compte de leurs actions de récompense ?

    La reconnaissance de l’attitude positive et de la contribution des collaborateurs à la société est partie intégrante du rôle du manager, et est vue comme telle par les employés.

7 Le service Relations Humaines audite t-il les actes d’évaluation et de récompense du management ?

   Le rôle de notre service est d’encourager, aider et faire connaître les meilleures pratiques de reconnaissance. Dans la mesure où sont donnés aide et conseils, il n’y a pas lieu d’auditer ces pratiques.

8 Y a t il un budget spécifique pour ces récompenses ?
  
   Non, il n’y a pas forcément un coût associé à la réalisation de la récompense. L’acte de reconnaissance reste la responsabilité de la personne qui en a l’initiative. Certaines formes de récompense peuvent être budgetées, quand il s’agit de récompenser une action dans la durée.

9 La récompense donne t elle lieu à formalisme ?
  
Non. L’appréciation portée sur la qualité de service d’un collaborateur doit être spontanée et ne s’accommode pas d’un système. C’est le devoir des managers, qui procède d’un état d’esprit.

10 La récompense s’applique t elle à tous les niveaux de l’organisation ?
  
Oui, bien sûr ! Connaissez-vous quelqu’un qui n’ait besoin d’être apprécié ? Nous-mêmes ? Notre manager ? Nos collègues ?

pour la plus grande satisfaction des clients

   Les clients sont l'unique fédérateur : ils sont la cause extrinsèque. L'entreprise ne vit pas par elle-même et pour elle-même.
   Tous les moyens - dont les hommes - en sont les causes intrinsèques, ordonnées aux clients. Et parmi celles-ci, les hommes sont la cause déterminante - qu'ils soient membres du personnel, fournisseurs ou actionnaires -  du bon choix et de l' utilisation des moyens mis en œuvre en vue de l'objectif commun.

   D'où la nécessité d'une politique qui crée des conditions telles que les hommes aient un intérêt personnel à œuvrer pour l'intérêt commun : servir les clients le mieux possible, le plus longtemps possible.
  
   Et cette politique - art de faire vivre les hommes ensemble - concerne aussi bien le personnel, les fournisseurs et sous-traitants, les actionnaires...que les représentants des collectivités locales, publiques et administratives.
   Cette politique elle même n'est qu'un moyen pour mieux assurer la finalité recherchée : satisfaction et fidélité des clients.

   La politique menée dans l'entreprise à l'égard du personnel est de toute première importance. Mais il est tout aussi indispensable que cette préoccupation politique se porte sur les fournisseurs - ce que beaucoup d'entreprises essayent de faire tant bien que mal. De même, les actionnaires doivent trouver un intérêt personnel à assurer la stabilité financière : d'où les grandes manœuvres entreprises par de grands groupes pour choyer les actionnaires. Quant à la dernière catégorie de personnes, nous constatons tous les jours - à part d'heureuses exceptions au niveau des représentants de petites collectivités locales ou de certaines administrations - qu'elle est plus un frein qu'une aide à la poursuite du but de nos entreprises : face au monstre bureaucratique et technocratique français et maintenant européen, il semble que les dirigeants n'aient que peu de pouvoirs pour agir, cherchant en vain à qui s'adresser.