Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

Mots-clés : andragogie, gynégogie, anthropogogie, pédagogie

Leçon de management d'un actionnaire :

La Société générale a du faire face à la grogne des actionnaires mardi lors de l'assemblée générale annuelle du groupe. Et le moins que l'on puisse dire, c'est que l'ambiance était tendue, tournant parfois au règlement de comptes. «Nous sommes des grognards, et bien je vais grogner», a entamé un actionnaire, dès la première intervention. Critiquant le mode de rémunération des traders dans les salles de marché, l'homme a estimé que «quand on crée les conditions d'un gros bonus, on abaisse le seuil d'honnêteté des gens», ajoutant que si ce bonus n'avait pas existé, «il ne se serait pas passé ce qui s'est produit». Galvanisé par les applaudissements de la salle, l'actionnaire a estimé qu'au lieu d'emprisonner un employé (Kerviel, ndlr), ce sont «les dirigeants qui auraient du quitter les lieux», les accusant au passage d'avoir transformé la banque en «casino». (Le figaro.fr 
27/05/08)

 …ou  de l’importance du choix des critères de reconnaissance des services rendus et des modes de rémunération.

 A un dirigeant désireux de lancer une opération « gestion par les compétences" ... 

La mise en œuvre de la "gestion par les compétences" fait partie d'un tout, d'une politique, "art de faire vivre les hommes ensemble". Il serait illusoire de vouloir l'implanter sans s'assurer qu'un certain nombre de conditions sont remplies.

• Un changement de l'état des esprits ( trop longtemps habitués aux automatismes attachés aux "grilles" ou à l'ancienneté) est indispendsable; or, les changements dans les têtes ne s'opèrent que par les changements dans les actes - faire, avant de dire - et tout d'abord, dans ceux de la direction et de l'encadrement. Quand seules les techniques, la productivité, les ratios et les résultats ont été les facteurs déterminants de l'animation des hommes, un changement aussi brutal que celui introduit par la philosophie de la "gestion par les compétences" risque d'être sans lendemain...si les pratiques ne changent pas d'abord au sein du management.
• C'est donc d'abord la direction et l'encadrement qu'il faut convaincre de veiller particulièrement à la qualité de leurs modes de fonctionnement :
  

*   en matière d'informations et de communication
- qualité des explications sur le travail à fournir,
- qualité des modes de traitement des questions du personnel,
- qualité de la prise en compte des suggestions, critiques...,
- qualité des modes d'informations  transversales,
- qualité des circuits d'information générale (respect de la hiérarchie d'objectifs )
*   en matière de consultation avant prise de décision
*   en matière de délégation et de définition des missions, des objectifs, des compétences requises...

Les modes opératoires incitent-ils chacun à bien remplir les missions confiées,
à mettre en œuvre toutes ses compétences au service de l'entreprise, et donc des clients ?

Les réalisations conduites dans les entreprises associées au CPE mettent en évidence qu'il faut opérer un changement radical notamment dans le rôle du management (fonctionnel et hiérarchique), qui doit être sélectionné, géré, reconnu pour ses compétences à animer des hommes, à tirer d'eux le meilleur, à créer les conditions favorables à l'expression des compétences du personnel qui lui est confié. Le rôle du dirigeant est déterminant (un escalier se balaie par en haut), non seulement en affirmant sa volonté mais surtout en montrant l'exemple.

Quand cet état d'esprit imprègne toute l'entreprise, parce que, dans les actes, chacun peut voir la ligne de conduite de l’entreprise, il est possible alors, de gérer par les compétences et d'introduire  les modes de reconnaissance et de sanction (évolution, promotion, rémunération personnalisées ) qui sont le point d'aboutissement de cette politique. Mais avant tout la crédibilité du management doit être renforcée, puisque c'est lui qui doit "gérer par les compétences".

C'est dire que sa mise en œuvre  est de longue haleine, difficile parce qu'exigeante, et une fois engagée, sans fin. Ne pas prendre la mesure de cette réalité, c'est aller au devant d'un échec certain. Lancée - à grands renforts de publicité dans l'entreprise - sans ces mises en garde préalables, cette politique risque d'être, aux yeux du personnel "un gadget patronal" de plus, comme il y en a eu tant, accompagné d'outils sans fondements, véritable usine à gaz qui ira à l'encontre du but recherché .

Conditions d'efficacité

Le but du travail en équipe est de résoudre une question, d'atteindre un résultat objectif.
Il n'est pas de transformer des mentalités ou des comportements, de motiver les participants.
 Il est fécond dans la mesure où sont respectées quelques conditions fondamentales :

   *   un but commun, un intérêt partagé pour le même objectif à atteindre, et qui détermine la composition du groupe et la méthode de travail;
   *   des participants aux compétences et expériences diverses, donc complémentaires;
   *   la responsabilité : les participants devront d'une manière ou d'une autre supporter les conséquences positives et négatives du travail effectué au sein du groupe et des réalisations qui s'ensuivront;     
   *   la référence à des procédés opératoires communs, à une même règle du jeu, à de mêmes modes de fonctionnement.

A ces conditions de base, le travail d'équipe permet d'atteindre l'objectif poursuivi, règlement d'une difficulté, solution à un problème...
On sait par ailleurs que cette pratique valorise fortement ceux qui y participent,
enrichit les expériences et les connaissances,
développe le sens des vraies solidarités,
renforce le sentiment d'un "NOUS COMMUN".
Ce sont là des fruits du travail d''équipe. Ce ne doit pas en être le but : ce serait de la manipulation.

                 Dans cette entreprise de 2400 personnes, en 6 usines, le directeur général, actionnaire familial, est un fervent du management « baladeur ». Il va et vient d’une usine à l’autre, consacrant beaucoup de temps à observer, questionner, écouter les uns et les autres ; son encadrement, opérationnel et fonctionnel, est l’objet tout particulier de son attention. La pratique est dangereuse dans la mesure où elle multiplie les occasions de courts-circuits. Mais son souci de respecter le domaine de responsabilité de chacun lui évite bien des dérapages, dont tout le monde sait, d’expérience, l’effet démobilisateur sur le moral.

• Ainsi,  arrivant dans un atelier ou un service, sa première préoccupation est de rencontrer le patron du secteur. Si il ne l’aperçoit pas, il s’adresse aux premières personnes rencontrées :

-                                         -  Savez-vous où est  Mr Delacharge 

-                                         -  Il était là  il y a quelques instants, mais…

-                                         - Quand vous le verrez, merci de lui dire que je suis venu chez lui, parce que j’ai quelque chose à voir…

Cette simple petite phrase, de la part du patron-propriétaire, est un acte parlant pour le personnel.

• Quand, de plus, le souci de ne pas mettre en porte à faux le conduit à renvoyer son interlocuteur vers son responsable direct :

-                                           - Je prends bonne note de votre question, mais voyez cela avec votre chef, il est mieux à même de traiter la question…

• Quand ce même responsable direct est doté de pouvoirs lui permettant de répondre aux préoccupations de son personnel…

alors, ne se pose pas la question de la crédibilité du management, de savoir où se prennent les décisions concernant le personnel.

• Enfin, quand les représentants du personnel ou des syndicats, en raison de leur mandat, circulent dans l’entreprise, point n’est besoin d’évoquer les bons de délégation et autres formalités légales et bureaucratiques. La conversation se situe au niveau de la courtoise civilité :

-                                             - Je suis le patron, vous êtes représentants des salariés. A ces titres, nous avons en  commun de devoir montrer l’exemple. Vous remarquerez que quand je vais ici ou là, je m’adresse toujours au responsable local, par respect pour sa fonction mais aussi pour des raisons d’efficacité, de sécurité. Je veux savoir si je ne risque pas de perturber le travail des uns des autres. Je vous demande d’en faire autant.

Les comportements des dirigeants, quels qu’ils soient, instituent des règles, des pratiques qui façonnent l’entreprise, comme toute institution le fait sur ses membres.

 Ayant consacré vingt années à l'investigation des méthodes métallurgiques d'Europe, j'ai souvent constaté que les ouvriers d'élite... aperçoivent nettement les réactions chimiques encore ignorées des savants...
J'ai même parfois rencontré chez de simples ouvriers une perception très nette des phénomènes physiques et chimiques qui restaient inconnus dans l'enseignement professionnel...
Amené dans toutes les usines métallurgiques de l'Europe par le besoin d'apprendre mon métier de professeur, j'ai vu avec étonnement que les vrais éléments de l'art restaient souvent inconnus des chefs préposés à l'administration des ateliers.
Dans la plupart des cas, je ne pouvais utilement réclamer que la permission de me mettre à l'école des ouvriers...
On rend donc un mauvais service aux arts usuels et libéraux, comme aux personnes qui les cultivent, en retardant l'époque de l'apprentissage pour prolonger la durée des études scolaires.

Frédéric Le Play (1806-1882) in La réforme sociale
Economiste et sociologue, auteur de nombreuses enquêtes et monographies sur le monde industriel

Quelques extraits de l'entretien paru sur le site de Valeur Actuelles (www.valeursactuelles.fr)
 (...)Rencontrer ce genre de chef d’entreprise doué de franc-parler, c’est comprendre ce qui peut séparer le “patron-patron”du “patron-manager”. Qu’il ait lui-même créé sa société ou qu’il ait repris le flambeau familial, le patron-patron a fait un choix aussi personnel que professionnel : il gère sa propre entreprise en y assumant tous les risques ; il ne vit et n’envisage de vivre que pour elle seule… et d’elle seule ! Pour sa part, le patron-manager est certes soucieux, lui aussi, de la réussite de l’entreprise qu’il dirige à titre… provisoire ! Il sait n’être que de passage… S’il échoue, il disparaît. S’il réussit, il sera prêt, tout au long de sa carrière, à quitter la société qu’il dirige pour honorer les promotions qui lui seront proposées par des actionnaires d’autres sociétés, dans d’autres régions, dans d’autres pays et dans d’autres secteurs. (…)On se dit qu’il doit être difficile d’échapper à la tentation paternaliste lorsque l’on préside une affaire familiale. À la réflexion, les emplois devraient cependant être moins menacés quand les décideurs sont des permanents enracinés dans l’entreprise que lorsqu’ils y sont en transit…

 
                                                               Quels sont, vis-à-vis de son entreprise, les sentiments d’un patron qui en est non seulement le manager mais le propriétaire ?
Je pense éprouver les mêmes sentiments que mes modèles, les Bouygues, Bic, Decaux, Fabre, Mérieux, Dassault, Bolloré, Michelin… Si ces chefs d’entreprise ont résisté aux guerres industrielles et à la fiscalité, c’est qu’ils se sentent “chromosomiquement” responsables à la fois du passé, du présent et de l’avenir de leur entreprise. Bien sûr qu’ils se savent remplaçables – et je les comprends ! –, mais ils ne peuvent pas démissionner. Ni même l’envisager ! Personnellement, je me sens plusieurs fois responsable. Premièrement, parce que je suis le fils de mon père. Deuxièmement, parce que j’ai hérité d’une société que je veux transmettre. Et troisièmement, parce que la totalité de mon capital est dans cette entreprise. Vous l’avez compris : mon entreprise, c’est ma vie.

 Avez-vous imaginé Plastic Omnium sans vous ?
Mais oui ! (…) J’ai la chance de pouvoir compter sur des équipes internes qui pourront diriger et sur une famille qui conservera le contrôle majoritaire de l’entreprise. Après mon père et mon frère, je suis le maillon d’une chaîne. Je n’abandonnerai jamais Plastic Omnium, ni personnellement ni financièrement. Ce serait rompre un maillon de cette chaîne. Un jour, comme l’on fait avant moi mon père et mon frère, j’aurai un successeur. Mais comme eux, je continuerai à servir l’entreprise. Je serai toujours dans Plastic Omnium, qui a toujours grandi sur quelques principes : contrôle majoritaire familial, indépendance financière, innovation et internationalisation. Sans compter beaucoup de travail, de la sueur et des larmes, quelques désillusions aussi, je l’avoue… et un peu de chance !

 Quelle est votre règle de conduite ?
Mon éthique, c’est celle qui m’a été transmise par ma grand-mère : respecte toujours les dix commandements !

 

Les 27^ème assises nationales des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens se sont tenues à Marseille du 28 au30 mars. Le thème en était « Diriger et servir ».
Selon l ‘invitation,  ce thème devait conduire les participants à réfléchir  sur leur comportement de dirigeants – davantage que sur leurs actions – à la lumière de l’Evangile et de la pensée économique et sociale chrétienne.
Cette distinction subtile laisse un peu pensif !
De fait, l’expérience montre qu’il n’y a pas lieu de distinguer :

• les managers par la seule place qu’ils occupent, et donc par leurs façons personnelles d’agir et de se comporter, exercent une influence déterminante sur la communauté dont ils ont la charge ;
• mais au delà de leur personnalité, de leurs qualités ou défauts, il y a les orientations qu’ils prennent, les règles du jeu qui ont cours, les modes opératoires mis en œuvre. Et de tout cela, ils sont les premiers décisionnaires.

Les documents préparatoires à ces journées posaient quelques bonnes questions : Quelles institutions formelles ai-je ou non favorisées, pour mieux diriger ? Quelle équité, quelle éthique dans mes pratiques. 

Il y a des entreprises qui "élèvent" les hommes.
Elles ne se distinguent pas des autres par le rassemblement en leur sein d’êtres d’exception. Tout au plus se caractérisent-elles par la tâche prioritaire que se sont donnée leurs dirigeants :

• mettre en place des modes de fonctionnement tels que les personnes soient en situation de donner le meilleur d’elles-mêmes, de s’améliorer, aient  intérêt à progresser;
  
• la règle du jeu y est telle qu’elle favorise un art de bien vivre ensemble;
  
• connue de tous, expliquée, elle s’impose à tous, dirigeants et collaborateurs;
  
• elle est la boussole commune qui permet d’avancer et de corriger les écarts, de se rappeler à l’ordre.
  

Il y a donc lieu de distinguer l’institution entreprise des hommes qui l’animent. Car ‘dès lors qu’une institution existe, elle tend à produire toutes ses conséquences’.[1]

Instituer : là se situe le rôle majeur des dirigeants.

Cela exige une  claire compréhension des ressorts des motivations humaines et une philosophie du management qui s’incarnent dans les principes de vie commune animant l’entreprise.
L’absence de réflexion, la  non prise en compte de toutes les réalités en cause, conduisent à des entreprises où les règles du jeu, officielles ou officieuses mais pratiquées, engendrent repli sur soi, méfiance et individualisme égoïste ; où sont encouragés la médiocrité et le développement, sinon la naissance de défauts et de vices ; où organisation, procédures, règlements et normes étouffent toute initiative, tout pouvoir, toute autonomie ; où conscience professionnelle, souci du travail bien fait ont été écartés au profit de contrôles a priori ; où les systèmes de reconnaissance, les grilles de salaires et classifications ont ignoré délibérément le mérite personnel et la qualité des services rendus.

Certes, la finalité de l’entreprise, c’est le service rendu aux clients.  Mais la qualité du service est directement dépendante de la manière dont le personnel est ‘servi’. Tout dirigeant doit faire en sorte que son entreprise favorise la croissance professionnelle, intellectuelle, morale et spirituelle de ceux qui la fréquentent ; sinon elle est  un obstacle à leur valorisation. Les réponses à ces préoccupations conditionnent la fécondité de l’entreprise dans la durée. Dans une entreprise mal gouvernée, l’employé, pauvrement servi, servira pauvrement.