Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.
Tel est pris qui croyait prendre...

  
   Une entreprise reçoit au siège clients et prospects intéressés par les nouveaux produits. Les équipes responsables du suivi des clients assistent à la présentation. Il s'ensuit un "pot", auquel le Directeur Général participe. Un client en profite pour aborder avec lui certains points, ce dernier lui prête une oreille attentive et, répond quand il a terminé :

- Je pense que vous avez eu l'occasion d'évoquer ces questions avec votre interlocuteur habituel ? .

- Oui, j'ai d'ailleurs pu en reparler avec lui à l'instant.

- Il faut traiter cela le plus rapidement possible.

  Joignant le geste à la parole, le Directeur Général prend le client par le bras - non sans lui avoir offert un verre et quelques petits fours - et le conduit auprès du responsable, le chargé de clientèle. 
- Monsieur D. vient de m'entretenir de ses préoccupations concernant notre produit. Vous êtes plus qualifié que moi pour y répondre. Et se tournant vers le client :
- Pourriez-vous reprendre ce que vous me disiez ?

   Le client fut bien embarrassé face à son interlocuteur habituel, responsable direct de son compte; les éléments n'étaient plus tout à fait les mêmes, les propos tenus différaient ...Le Directeur général, silencieux, eut la courtoisie de ne faire aucune remarque. Après tout, le client voulait tenter le coup! s'il avait pu en tirer quelque chose ...

   MAIS PARCE QUE DANS CETTE ENTREPRISE, A TOUT NIVEAU, CHACUN VEILLE A NE PAS EMPIÉTER SUR LES RESPONSABILITÉS DES AUTRES, LE CLIENT S'EN RETOURNA COMME IL ÉTAIT VENU; IL AVAIT REÇU UNE BONNE LEÇON DE CONDUITE SUR LE RESPECT DE LA HIÉRARCHIE.

   A preuve, il  raconta sa mésaventure !

   Le récent décès du directeur d’une de nos grandes écoles a été  l’occasion, en France, de chanter les louanges d’un homme qui avait eu l’audace, le courage, l’héroïsme, la grandeur d’âme…d’ouvrir tout azimut et à tout venant les portes de l’établissement dont il avait la charge. D’ailleurs, n’allait-il pas, dernière provocation avant l’ultime, supprimer les épreuves de culture générale ? Il y aura bien dans l’intelligentsia un successeur pour parfaire l’œuvre du défunt, au nom de la « lutte contre les élites ».
   Il y a quelques années, le Sénat, d’un doigt accusateur, avait stigmatisé l’élitisme des classes préparatoires aux grandes écoles ; les conditions d’accès seraient réservées à des élèves de milieux aisés et telles qu’on ne trouve « plus au sein du vivier la diversité des talents et des personnalités ». Si la diversité est absente, la cause ne serait-elle pas aussi et surtout, dans les critères qui servent à sélectionner cette future « élite » ? Etrange perversion d’un mot, détourné de son sens premier qui désigne le groupe des meilleurs - « ceux qui ont été triés » (electos)- pour finalement le réduire à une question de gros sous ou de milieu social !
   Les élites artisanale, paysanne, artistique, médicale, enseignante, dirigeante, sportive, ouvrière, étudiante…rassemblent ceux qui, par leurs actions liées à leur état, représentent la  plénitude de la fonction ; ils maîtrisent leur art ou leurs pratiques à un niveau proche de la perfection ; leur comportement sert de référence sociale, d’exemple à imiter, d’idéal à poursuivre.
  
   Les élites ont le rôle naturel et spontané d’une vraie aristocratie : faire progresser, tirer vers le haut toute la société. Qui se prétend démophile  devrait avoir à cœur d’agir en vue de permettre à tout un chacun, s’il le peut, de parvenir au rang d’élite. Un chef d’entreprise nous disait : « Pour être compétitif, nous avons besoin de l’élite dans tous les corps de métiers. Tout notre effort depuis des années porte sur le choix des meilleurs  pour les placer dans des postes où leur mission est en priorité d’élever les moins favorisés, de sorte qu’ils fassent mieux et plus. Cette traction vers le haut fait que chacun arrive à trouver sa place où il peut donner le meilleur de lui-même…Pour cela il faut des hommes qui aient le souci de valoriser leurs semblables. Ce sont les membres du management, qui ont pour tâche essentielle de faire grandir les autres et ainsi de préparer demain ».
  
   Etre pour ou contre les élites n’a aucun sens. En raison des différences entre les hommes, donc des inégalités, il n’y a pas de société sans hiérarchie, donc sans sélection. Qu’il plaise ou pas, c’est un fait. Même les sociétés qui ont combattu les élites en  se prétendant égalitaires sécrètent leurs élites : Nomenklatura, Compagnons de la Libération, Girondins, Soldats de la Révolution…Tous égaux, certains plus que d’autres, disait l’humoriste ! Mais les conséquences sont là. Gil Jouanard note dans « Elitisme et démocratie » : « L’école de la République aurait dû…ne jamais céder à la tentation démagogique de la facilité qui incite à laisser chacun mariner dans son bain originel et à s’y développer à la seule mesure de ses médiocres ambitions ». C’est bien là le rôle de l’élite : le plus fort à l’aide du plus faible, le meilleur au service du moins bon, l’attraction de la perfection pour découvrir, encourager, développer des talents cachés.  
   
   La vraie question est de savoir quels sont les critères de sélection qui permettent la constitution de ces élites et  quelle hiérarchie de valeurs va permettre de discerner les meilleurs? Les élites d’une société sont l’exact reflet de ses fondements, exprimés par des modèles comme le Kalos kaï Agathos grec, l’Honnête Homme du Grand Siècle, ou le Chevalier du Moyen Age. On a dit que les peuples valent ce que valent leurs élites. Il y a tout lieu de penser que des sociétés qui vivent à l’horizontale, qui ont perdu le goût du Vrai, du Beau et du Bien aient les élites dont la devise est  « business, pain et jeux ».

   Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

78 ans,
ancien ouvrier métallo,
peu qualifié, dont les capacités personnelles visiblement limitées justifiaient certainement la qualification d’OS qu’il a gardée toute sa vie professionnelle.
Toute une « carrière » chez un constructeur automobile français.
Près de 40 ans dans une usine de la région parisienne.

Il évoque ses souvenirs et les 20 années passées au même poste, participant au montage du même modèle - cela a existé dans les années qui ont suivi la guerre !
Un jeune ingénieur s’étonne qu’il ait pu rester tant de temps, sansse lasser, à exécuter la même tâche.

-       Eh, petit ! tu ne te rends pas compte, mais pour toutes les voitures (de ce modèle) qui roulaient , cette pièce, c’était MOI qui la fixait !

Donner du sens au travail, quelles que soient les capacités, compétences et niveau de responsabilité.

La Jaune et la Rouge,
"revue de la Communauté polytechnicienne"
présente sur internet une voie d'amélioration possible
qui ne devrait pas étonner nos correspondants.

Cet article, signé Vincent Tixier (X61) a, en fait, pour titre :"Revitaliser la hiérarchie et le contrôle de l'administration". Seule la première partie est reproduite ici  du fait de nos préocuupations ...et compétences.

   La bureaucratie à la française s'étouffe et étouffe le pays. Mais on ne peut pas demander à la hiérarchie des administrations, qui a perdu pratiquement tous ses pouvoirs au profit des services centraux, des syndicats et des cabinets ministériels, de conduire une réforme. Comment manœuvrer ce gigantesque corps sans armature ? Avant tout, il faut rendre ses pouvoirs normaux à la hiérarchie et, parce qu'il n'est pas possible de compter seulement sur le bon vouloir et le sens de l'honneur des fonctionnaires, d'examiner le contrôle de l'administration par les élus, dont c'est en principe une fonction majeure.

 

Deux nœuds gordiens

   Un pays étatique, comme la France, doit plus que d'autres avoir une administration efficace. Les comparaisons internationales montrent que ce n'est pas le cas. La bureaucratie à la française s'étouffe et étouffe le pays, son éducation nationale, ses hôpitaux, son système judiciaire, ses institutions culturelles, sa recherche, son système politique, ses entreprises publiques... bref, tout ce qu'elle touche, à commencer par les fonctionnaires eux-mêmes, qui en sont les premières victimes. Enfin le déficit des finances publiques crée du chômage et le chômage du déficit.

   Dans les affaires humaines, la difficulté n'est pas de dire ce qui ne va pas ; c'est de trouver comment débloquer un système. La tentation du simplisme se voit partout. Il y a un fantasme de la révolution imposée par un homme providentiel. Mais les violences créent le chaos, avec effets imprévisibles et dommages collatéraux. Au fond, chacun le sait ; ainsi réclamer une révolution est un moyen de ne rien faire. C'est dommage, parce que nos fonctionnaires, malheureux du système, très largement bien formés, compétents, dévoués, sont le premier moyen de toute réforme (...)

   Dans une entreprise, un effort se propage et s'amplifie par la hiérarchie. Mais aujourd'hui on ne peut pas demander à la hiérarchie des administrations de conduire une réforme. Trop souvent elle a perdu pratiquement tous ses pouvoirs, à tous les niveaux, au profit des services centraux, des syndicats, des cabinets ministériels. Comment manœuvrer ce gigantesque corps sans armature ? Avant tout, il faut rendre ses pouvoirs normaux à la hiérarchie (...)

Cela dit on ne peut pas compter seulement sur le bon vouloir, le sens de l'honneur des fonctionnaires. Le tableau n'est pas complet sans examen du contrôle de l'administration par les élus, dont c'est en principe une fonction majeure. Deuxième nœud gordien : ce contrôle a été neutralisé.

Rendre le pouvoir à la hiérarchie

     Lui donner des objectifs et des outils comptables ; informer, sanctionner ; enfin respecter les quelques règles saines de conduite des affaires humaines.

Tout groupe humain, qui non seulement existe et se perpétue mais a un but, toute équipe de sport, tout commerce, toute industrie, est organisé avec une hiérarchie qui le conduit, qui est responsable et est dotée des pouvoirs qui vont avec la responsabilité. Bien sûr, il y a une hiérarchie dans l'administration ; mais on sait que ses pouvoirs normaux, indispensables, son autorité, ont été rognés, brisés, réduits à rien, par un maquis de règlements et par les empiétements des syndicats. Sauf en partie chez les militaires et la police, où l'autorité de la hiérarchie est imposée par les dangers, et qui précisément ont montré leur capacité à se réformer.

Donner les pouvoirs nécessaires

  

   Ces pouvoirs sont les premiers outils du travail en équipe : d'abord bien sûr celui de commander et sanctionner, de décider de la rémunération pour une part significative, de pouvoir choisir son personnel et de pouvoir s'en séparer, de relayer l'information entre la direction et son personnel, de décider et contrôler dans tous les cas de gestion courante du personnel, de traiter avec les fournisseurs, même aux niveaux les plus modestes. Bien entendu, cela veut dire des recours hiérarchiques dans les cas, rares en pratique, où un supérieur se conduit mal avec ses subordonnés.

Toute décision est prise par un individu

  
    Une commission étudie, débat, propose ; elle ne décide jamais.

Faire la chasse aux courts-circuits

  
   par les syndicats, les services centraux, les cabinets ministériels ; ils déstabilisent et démoralisent la hiérarchie pour augmenter leur pouvoir. Cette suppression doit être institutionnalisée, il faut en faire un droit, avec recours, pour qu'au fil des années la discipline de ne pas court-circuiter les vrais responsables prenne partout.

   Les syndicats existent pour défendre les intérêts des employés. Les justiciables ont des avocats ; les acteurs et les sportifs, des agents ; les employés, des syndicats. Les syndicats n'ont à l'évidence pas à exercer des tâches de direction, sous aucune forme, ni en droit ni en fait, même à travers des commissions ; y compris et surtout la nomination aux emplois, la gestion des carrières, l'information des employés, la définition des objectifs et des pratiques, le choix de l'organisation, la représentation auprès des médias.

Cela démoralise et détruit la direction, cela pervertit le syndicalisme. Ces ingérences absurdes doivent être dénoncées et arrêtées, à tous les niveaux, dans les administrations atteintes, même si des dirigeants ou des politiques égarés y ont consenti.

Placer les services centraux

   achat, gestion du personnel, juridique... en situation de fournisseur, et toutes les fois que c'est possible, préserver la liberté pour un responsable de se débrouiller pour acheter ses fournitures, faire marcher son informatique, organiser ses déplacements, recruter son personnel contractuel, choisir ses locaux...

  Les gouvernants politiques et les cabinets, aussi, doivent s'interdire les courts-circuits et les désaveux. Par exemple, il n'est pas convenable de nommer les adjoints d'un responsable, à fin de le neutraliser. Il doit, bien entendu, les choisir lui-même. Le « parachutage » à des postes de direction, de membres de cabinets ministériels, en général sans expérience managériale, est nuisible. Il donne à haut niveau l'exemple du mépris de l'efficacité, de la compétence, de l'expérience, bref du mépris des hommes et du bien public. C'est au fond un acte de forfaiture, à réprimer comme tel.

Déléguer, faire confiance

   sont les modes normaux de fonctionnement dans le travail en équipe. Des règles minutieuses sont utiles pour les processus de production, pour le pilotage des choses ; elles sont nuisibles pour la direction des gens. Pour ceux-ci la confiance, la considération, l'initiative, de grandes règles simples quasi morales (par exemple l'interdiction des courts-circuits, l'adéquation entre pouvoirs et responsabilité, le devoir d'informer, le droit et le devoir de corriger soi-même ses erreurs, le devoir d'être disponible et à l'écoute pour son personnel, de déléguer...) conviennent mieux dans un monde où l'on respecte les hommes. Toutes les fois que possible, transformer des règlements internes détaillés en règles indicatives et s'en remettre au jugement des responsables.

   La contrepartie de la délégation est, bien entendu, la concertation. Avant toute décision, le responsable doit avoir entendu les gens compétents, responsables, intéressés ; mais eux seuls. C'est une règle importante et difficile à accepter, en particulier quand on veut être le premier à dire la solution miracle, en général factice, alors que la consultation souvent pose puis résout le problème de façon inattendue et qui ne paraît évidente qu'a posteriori.

   Les règles de base du succès dans l'action avec délégation ont été étudiées ; ainsi Thomas F. Gilbert détermine empiriquement six facteurs de succès. Par ordre d'importance décroissante : l'information sur les objectifs (le facteur le plus important et le plus souvent oublié), la disposition des outils, la sanction du succès et de l'insuccès, puis la capacité, la formation, et enfin la motivation (beaucoup de gens mettent la motivation en tête alors que c'est le facteur le moins important ; beaucoup aussi s'égarent sur la formation).

Informer

   donner des objectifs aux membres de la hiérarchie, il faut qu'ils sachent ce qu'on attend d'eux. Il faut que ce qu'on attend d'eux contienne des objectifs d'efficacité, simples et clairs. Quelques administrations techniques le savent.

   Vérifier que les outils de travail sont disponibles. Bien entendu les pouvoirs de direction discutés ci-dessus sont les premiers outils et les plus importants. Une bonne comptabilité, des contrôleurs de gestion traités avec respect et dont l'opinion est indépendante font merveille. Les solutions techniques sont rarement nécessaires ; l'attirance pour les gadgets est un bon signe d'indifférence aux hommes.

Sanctionner

   Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   "Chez nous, un visiteur habitué à la vie d'usine, très souvent remarque des améliorations apportées ici ou là, des petits "trucs"qui n'ont visiblement pas été conçus par le B.E. C'est que nous nous efforçons toujours de permettre une réalisation rapide suite à des suggestions intéressantes. 
   Nous nous étions aperçus que trop souvent, voulant trop bien faire, des idées passaient à la trappe, car on cherchait à exploiter au maximum les possibilités de l'idée. Au lieu de la mettre en oeuvre, même imparfaite, quitte à la peaufiner "sur le terrain". Il en découlait un écoeurement du collaborateur, qui ne "voyait rien venir".
   Aujourd'hui, la mise en oeuvre des suggestions est faite selon nos règles de fonctionnement relatives à la consultation avant décision. C'est dire que le processus peut être très rapide.
   Lorsque j'ai proposé d'en renforcer le formalisme je me suis heurté à une forte opposition unanime du "terrain"; chefs et compagnons étaient persuadés que ce serait un frein. Ils avaient sans doute raison; alors nous nous sommes contentés de les enregistrer.
   Le flot des suggestions et des remarques pour corriger, améliorer...est pour nous un indicateur indubitable du climat social et de la complicité entre les équipes et l'entreprise.
   Je dois ajouter que ces idées ne sont pas spécifiquement rémunérées: avoir des idées, faire preuve d'esprit d'observation, signaler des anomalies...fait partie du travail normal pour peu qu'on ait à faire à des personnes et non des animaux ou des machines. Ce qui est le cas, chez nous! Nous prenons en compte cette qualité de service - car cela en est une - au même titre que le coup de main au collègue, la transmission du savoir ou la participation aux tâches ingrates...Tout cela nous permet de "personnaliser" la rémunération, et chacun peut donner le meilleur de ce qu'il a : génie, sociabilité, entraide, imagination...
   C'est avec tout cela qu'on fait l'entreprise !

  

   Les réflexions suscitées dans les entreprises au cours des sessions CPE conduisent à un constat : cette réalité quotidienne qu'est le travail, réalité que nous vivons quotidiennement, semble perdre toute signification précise quand on l'envisage à travers le slogan " à travail égal, salaire égal". La réalité doit d'ailleurs  être bien complexe pour que "le Robert"  consacre 4 pages du dictionnaire à définir ce qu'est le travail.

   Une des définitions :"fait de produire un effet utile par son activité", semblerait expliquer le sens très étroit qu'a pris le mot de nos jours. En ce sens, une machine travaille; on attend de la mécanique, des rouages ou des connexions que soit rigoureusement  suivi le programme prévu : une machine prenant des initiatives inspire  films d'épouvante et de science-fiction !
   Nul doute qu'un animal puisse travailler. Mais a-t-on jamais vu un bœuf tirant une charrue, parvenu en limite de champs, se retourner pour contrôler l'alignement du sillon tracé ? Si tel était le cas, sa dépouille, soigneusement embaumée, devrait rejoindre le musée de l'Homme.

L'homme,
animal
raisonnable

   Ces exemples conduisent à cerner ce qu'est le travail humain, c'est à dire  qui correspond à la spécificité de l'homme. La philosophie classique a mis l'accent sur la faculté qu'il a de penser, ce qui lui permet de connaître,  de juger, d'anticiper, d'agir, de contrôler : l'homme, "animal raisonnable".
   On disait d'un enfant qu'il "n'a pas l'âge de raison" - aujourd'hui, qu'il est "immature"- tant qu'il n'est pas en mesure de prévoir les conséquences, même immédiates, de ses actes : jouer avec le feu, se pencher sur le vide...Par ailleurs, on dit que le fou et le colérique  "perdent la raison ", ils ne peuvent plus se contrôler.
   Ainsi, le travail perd toute caractéristique humaine dès lors qu'il consiste à réduire l'activité de l'homme à la seule exécution, à l'instantané, au présent.

   "Ensemble des activités humaines coordonnées en vue de produire ce qui est utile ; situation d'un homme qui agit avec suite en vue d'obtenir un tel résultat." Cette autre définition du Robert confirme que le travail humain englobe aussi une activité antérieure et postérieure à la réalisation.
   Le travail n'est plus humain lorsque l'activité est seulement dans l'instant, coupée du temps "avant" et du temps "après".
   Ce schémas permet de saisir l'erreur commise du fait des systèmes issus de "l'organisationnite aigüe" , chère à certains technocrates du travail. La séparation entre la pensée, l'action et leurs conséquences a conduit à ce que "la matière sort annoblie de l'atelier pendant que les hommes en sortent avilis". Les organisations mises en place et les modes de fonctionnement en découlant les ont démuni de tout pouvoir réel pour maîtriser ce dont, pourtant, ils subissaient les conséquences.        Faut-il s'étonner alors de la "perte d'intérêt au travail", voire des conflits et de l'esprit de révolte ?
    La complexité et l'affinement des techniques exige de plus en plus la spécialisation. D'où la nécessité de faire travailler les gens ensemble (équipes pluridisciplinaires, groupes-projets...) pour que ne soit pas gaspillé tout le potentiel des hommes au travail et compromise l'efficacité de l'entreprise.
   Quelles que soient les fonctions et les responsabilités exercées, il importe que
l'ensemble des facultés intellectuelles de chacun soient mobilisées : sens de l'observation, mémoire, intelligence, imagination.

C'est la première condition pour que le travail de l'homme ait un sens et soit fécond dans la durée.

Par un froid matin de janvier, au carrefour d'une avenue de Valenciennes...

 ...fac et ANPE, même direction !

   Suite à plusieurs décisions judiciaires relatives aux systèmes d’évaluation ayant cours dans des entreprises (cf.notre billet du 6 janvier 2012 " Qualité de service et entretiens d'appréciation" ), et à un article du quotidien Le Monde,  le Directeur Général d’une entreprise associée depuis 30 ans aux activités de CPEréseau apporte quelques remarques à l’attention des cadres dirigeants.

   Pour une bonne compréhension de cette note, il  faut préciser que dans cette entreprise :
 
-    l’évaluation de la qualité de services de chaque collaborateur, accompagnée d’entretiens menés par le responsable hiérarchique direct, est une pratique généralisée de l’entreprise depuis plus de 20 ans, à tous les niveaux de responsabilité, dans tout le groupe (France et étranger) ;

-    les 5 thèmes de l’évaluation - maîtrise du métier et de la fonction, aptitude à ajouter de la valeur aux autres, force de cohésion, force de proposition et de critique, résultats qualitatifs et quantitatifs – font l’objet d’un support qui illustre factuellement chaque thème ;

-    le choix des critères est important pour éliminer individualisme et luttes internes : mise en œuvre du savoir-faire et obtention de résultats sont systématiquement évalués au travers de la capacité à travailler au service des autres et de l’entreprise ;

-    tout ‘patron’, avant de mener un entretien, doit en parler à son supérieur hiérarchique ou / et à des pairs pour justifier et argumenter ce qu’il a l’intention de dire ; il lui est demandé d’apporter des faits et non des jugements de valeur ;

-    pour la quasi totalité du personnel, opérateurs et employés, les entretiens ont lieu quand le chef direct l’estime nécessaire ; il n’y a pas de ‘période d’entretien’ ; chaque responsable hiérarchique prévoit l’étalement de ses entretiens sur l’année, quitte à changer son calendrier en fonction des événements liés à son personnel (avancer un entretien prévu en raison de difficultés constatées ou au contraire en raison de progrès significatifs…) ; signes de reconnaissance, augmentations de salaires…autrement dit sanctions positives et, bien sûr, négatives suivent le même rythme : pas de ‘période d’augmentation’ ; tous ces ‘signes’ sont à l’initiative du responsable direct, quand il l’estime nécessaire, après en avoir parlé avec supérieur hiérarchique et service RH ;

-    enfin, noter que les entretiens d’évaluation ne sont pas le lieu et le temps d’attribuer des sanctions (positives ou négatives) ;

-    comme le précise le Directeur Général, la pratique plus que décennale fait que critères et méthodes sont connus de tous et communs à tous ; pas de ‘quota’, pas de note.


 





    La CGT attaque le système d’évaluation des cadres d’AIRBUS au motif que des quotas de salariés avaient été préétablis pour les différents niveaux d’évaluation, faussant ainsi la justesse de l’évaluation. Ex : 10% des salariés devaient obligatoirement apparaitre en « low performance ».

    Nous n’avons jamais donné d’instruction similaire et nous devons nous en garder.

    L’inspection du travail de Grenoble estime que le fait d’être mal noté, « c'est-à-dire déconsidéré et mis en concurrence avec ses collègues, constitue un risque pour la santé du salarié ».

    Il y a là un nouvel angle d’attaque auquel nous devons réfléchir. Toutefois nous évitons la mise en concurrence grâce :
-    aux critères de notre formulaire qui valorisent systématiquement les comportements d’entraide et de partage
-    à la possibilité de dépasser légèrement le budget pour éviter de pénaliser quelqu’un, du seul fait de la bonne performance d’un autre dans la même équipe.

    Ceci répond également à un reproche selon lequel « les méthodes d’évaluation individuelle des salariés créent des rapports de non-entraide, parce que chacun a intérêt à ce que son collègue réussisse moins bien que lui ».

    La CGT et le TGI de Nanterrre attaquent les critères « flous et subjectifs, qui ne sont pas déclinés concrètement et laissent donc place à l’arbitraire. Ceci génère de la souffrance car le salarié ne sait pas ce qu’il doit faire pour être bien noté »

    Cet argument justifie complètement la rédaction très factuelle de notre formulaire d’évaluation qui répond point par point aux reproches.

    A noter l’initiative d’un CHSCT de Hewlett-Packard qui a organisé une enquête auprès des salariés sur « les évaluations en 2009 » : pour 43% des répondants (1010 répondants sur 1670 employés) les notes n’étaient pas justes, pour 39% il s’en est suivi des troubles de la santé.

    Voici pour finir le rappel à la loi que fait le Monde :

« L’évaluation est un droit pour l’employeur. Le salarié doit se rendre à l’entretien annuel d’évaluation »

« Le salarié est informé avant leur mise en œuvre des méthodes d’évaluation qui doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. »

    C’est bien notre cas : les méthodes sont connues par l’usage et les critères par la communication du formulaire.

   Comité d’entreprise et CHSCT doivent être consultés

   Le sujet a été plusieurs fois abordé en CCE et en DS à l’occasion de chaque NAO, mais il n’y a jamais eu de consultation formelle.

L’évaluation doit reposer sur des critères objectifs et transparents.

   La rédaction de notre formulaire est telle que seuls des faits précis sont sollicités, à l’exclusion des comportements généraux et des jugements. Dans l’action 2011 portant sur la qualité des entretiens, il faudra cependant faire la chasse aux opinions éventuellement consignées.
   Les critères sont transparents car ils sont publics et compréhensibles par tous. De plus, ils sont identiques pour tous.